IT思维

文章页右侧顶部广告

黄太吉煎饼创始人赫畅:能提供赛道的公司才是超级公司

摘要:10月17日,赫畅登上颠覆式创新研习社讲台,主讲《小煎饼的大复兴》,分享了他对外卖行业的深刻理解,以及黄太吉是如何从1.0升级到2.0,以及未来要打造的3.0和4.0。赫畅说,超级公司最终都是提供赛道的公司,黄太吉要做的就是提供赛道的公司。


演讲人|赫畅(黄太吉创始人)

在创业前,我研究了未来的二、三十年的创业方向,大致是16个字:衣食住行(移动服务)、生老病死(医疗健康)、旦夕祸福(金融保险)、阴晴圆缺(医疗健康)。

肯德基和必胜客,20年中都是第一把交椅,两个品牌加起来仅占到整个中国市场份额的0.5%,这意味着99.5%的市场没有被垄断。

当时想,如果可以找到一个很好的中国快餐的产品形态,通过重新创造移动互联网时代下的认知方法,也许是有机会的。

黄太吉煎饼创始人赫畅:能提供赛道的公司才是超级公司

产品是制造+认知的总和

无社交属性的产品价值难体现

未来快餐的消费者在手机里

2012年7月我们做第一家煎饼果子店,位置很偏,几乎没有人流量。如何把品牌在没有流量的地方卖出去?这就需要用互联网的方法。最后靠20平米、16个座位的店,在头一年里卖了600万营业额。

品牌获得市场认知后我们开始扩张。当时希望国贸地区白领左手拿星巴克,右手拿黄太吉的煎饼果子。

问题是没有人会天天吃煎饼果子,生意很快就会到达一个上限。

我们又开始做新品牌,做新品类,希望消费者吃来吃去都是我们的。于是做了牛炖,之后是大黄蜂…

黄太吉1.0时代,我们做成了一件事——从真正意义上起家后就没花过一毛钱的营销费用,即粉丝经济。

黄太吉成立一周年时,我们只有一家店,但有几百个平时吃我们煎饼的人,来店里给我们过生。

当品牌变得有影响力的时候,有一件事非常非常重要——怎么样让更多的人建立对黄太吉的认知呢?跟更牛的品牌一起合作!

去年奔驰C系新车发布会,在新国展花了3000万建了一个展馆,活动持续一个月。我们在展馆里面开了一家黄太吉,所有来看车的人吃的都是煎饼果子。

有观点认为,要看一个产品的营销是否成功,就看有没有社交属性。没有社交属性的产品就像没有开光的佛像,价值难以体现。

一个佛像本身是没有价值的,佛像的价值不是由材质决定的,决定其价值的是供在哪一个庙堂和经过哪一个高僧的开光。

把你的信息跟当下的用户价值观联系起来,这是黄太吉1.0版本的状态。

商业的核心是成本结构

矛盾是先进和落后生产力的竞争

门店的中间成本通过外卖置换
开了一段时间的门店,我有了个疑问:未来世界如果没有门店怎么办?也许麦当劳的模型在今天不适用了。未来五年快餐消费者不在大街上,而在手机里。

这个社会最大的进化,是商业底层场景的变化,也就是未来可能没有人愿意进门店吃快餐了。而手机上的快餐品牌或快餐供应链过去不存在,做的是增量市场。

黄太吉2.0时代,是打造以白领外卖为核心的移动互联网快餐公司。

外卖市场需求很大,但不会做,于是投资了宝珠奶酪、叫个鸭子、APP“妈妈的菜”等,想看看人家怎么做的。

但发现这些模式不适合我们——完全脱离门店是不对的。门店最大的作用是生产,如果东西无从生产,消费者对你的认知也无从产生。

为什么不喜欢门店?因为门店成本高。外卖能否真正程度上颠覆现有门店的中间成本?

现在众多外卖平台并未做到尽善尽美,慢,没法标准化,持续亏损,杂(客单200块钱和20块钱在一个界面上)。

若以用户为导向,该怎么做外卖?白领午休时间60-90分钟,叫份外卖最大忍耐限度是30分钟。

怎样才能让外卖员拼命送餐?给高额提成:我们给外卖员每单9-14元的提成。如果可以用外卖员的成本置换餐厅的中间成本,只要还有一定空间,公司就可以活下去。

最后一件事情就是必须要做快餐。只能快餐才能在30分钟内送达。要做到送餐必须快,快了才能热,热了才好吃。

黄太吉建立了一套自主研发的整个外卖数据流的管理系统,每一家门店可以实时调控配送地图,用户在哪里点黄太吉,用户的地址和库存之间能做动态匹配。

以前接单界面有一个问题,通过百度、美团、饿了么打印出来的配餐单都不一样,非常影响效率,而且数据跟踪不了。我们用四个月时间,做了一套黄太吉的云订单平台。

现在订单全部是进入我们自己的数据中心,同时被翻译成黄太吉的标准订单。从订单来源,到生产,到骑手,再到用户,是一个完整的数据链。

黄太吉还开发了一个系统,负责管理骑手怎样接单,怎样做路线规划,怎样完成一单。我们即将上线的APP里会有每一个订单的详细状态,未来你可以知道骑手的具体位置,可以真正看到产品离你有多远。
这一套东西做完以后,我们发生了核心改变:

1
第一是外卖收入与堂食收入占比,以前是10%-20%,这个月外卖收入占整体收入的70%,黄太吉已经不是一个门店型连锁公司了。
2
另一个好处是,单数在增长。7月份时在北京日均是一万单左右,现在是一万五,年底时差不多会达到七、八万单。

从最早的煎饼到多品牌,到门店,到外卖,改变的核心因素是成本结构。之所以做外卖,就是因为我们找到了门店经营里巨大的中间成本,通过外卖的增量市场置换掉这个场景,再置换掉这个中间成本。

正如刘强东所说,任何一种互联网商业模式,如果不能降低行业的交易成本,不能够提升行业的效率,最后注定会失败。

蚂蚁被大象踩死,不是死于傲慢,而是根本就不理解大象的存在。今天的核心矛盾,不是餐饮行业和互联网行业的竞争,而是先进生产力和落后生产力的竞争。

黄太吉要做餐饮业的app store

外卖是为增量业务存在

超级公司都是提供跑道

黄太吉的3.0时代是做中国最大的移动互联网单品快餐生产配送平台。

我们又发现了一个问题:互联网有一个先天的优势就是边际成本低,但边际成本是线下餐饮行业迈不过去的魔咒。

每一个销售产品型公司,其核心都是供应链,包括苹果、肯德基、京东。餐饮的核心是供应链。现有外卖平台依然在解决餐厅存量市场,而没有解决增量市场。

餐饮供应链到用户嘴里的最短路径是什么?不经过门店,用外卖的方式直达用户

之前流量型外卖平台在跟餐厅合作时,最大的挑战是99.99%的餐厅还是以堂食为主。吃饭有饭点,外卖和堂食是并发式需求,集中在中午两个小时。

如果中午就能做出100份饭来,店里已经有100个人,就不再有其他能力做外卖了。即若以门店为渠道去做外卖,产能就像自来水龙头,有巨大瓶颈。

如果建立独立的外卖产能,跟门店完全是分开的,这样就可以集中力量释放上游的产能。

建立一种像航母一样的跨地区作战平台,这就是黄太吉的工厂店。这种门店完全区别于传统品牌门店,只为外卖而生,平均面积在800平米以上,但不在远郊,而在国贸楼下。

中央厨房终端化,并且只为快餐行业而生。从单一地点出发送餐,从而大幅提高送餐效率。

工厂门店每天可以处理3000-4000单,是以前的10倍。把外卖产能独立出来后,外卖的边际成本就被减小了,门店就做堂食,外卖就是为业务增量存在。

我们还发现了一个价值,既然设备、操作流程、数据、服务都是标准化的,就可以开放给第三方已经成型的品牌和产品。

所有进入黄太吉工厂店的品牌,必须拥有上游供应链的标准化食品生产能力。我们帮助这些第三方降低成本、提升效率。

除了品牌,共享一切。我们变成了解决餐饮行业下游基础设施建设的服务型平台,这时整个商业模式的逻辑都变了。开一家标准门店最多14%左右的盈利水平。门店一个月卖30万,一个工厂店可以卖300万,因为高效率的生产,工厂店的盈利水平能达到43%。

不管哪个行业,核心都是如何能够在商业模式的内部去构建一个全新的成本结构,比老的成本结构效率更高、成本更低。

我们的整个模式就将餐饮业的上游产业链做了重构,最终变成了从食材到用户的最短路径。黄太吉外卖平台为品牌商家创造两个价值:

1
第一是本地化,你的品牌不需要全国知名,只需要满足当地品味需求
2
第二是平台化,你不需要开100家店就可以卖出100家门店的销量。

黄太吉未来就是餐饮行业的app store,每个品牌拥有者就是app开发者,只要按照黄太吉的代码要求开发app,黄太吉就开放产能、配送、数据和营销,从而重构整个产业链上游的效率。

未来,对用户体验将产生根本性改变。在黄太吉上可以混单点,既可以点黄太吉的煎饼,又可以配其他品牌的东西,一次生产,一次配送。在这个程度上,才是真正的把餐饮业的上游重新整合,重新提高这个行业的效率。

我们将聚焦白领市场,聚焦快餐精品,聚焦快速送达:只做一步加工,加工不过三分钟;只做三公里核心商圈,送达不超过30分钟;只做30-50的客单价,不做复杂用餐选择。

我们要做的就是全时段的产品覆盖,CBD航母式的产能终端,30分钟的直达体系和移动互联网的订单渠道。未来黄太吉90%甚至是100%的收入都来自于网络或者是手机外卖。

如果有一天黄太吉能在中国的20-30个城市达到平均日均10万-20万单的送餐量时,就不只是一个外卖平台。吃只是入口,送才是资产。黄太吉可以囊括更多的市场,如便利店、精品商超,乃至生鲜的市场。因为工厂店是最好的货舱,每个外卖员车后的小箱子是最大的货源。

未来黄太吉可能打造出基于关系的30分钟即时服务生活圈。

黄太吉不怕饿了么和美团封杀吗?

如果这些企业来做工厂店,将是黄太吉三年创业以来最大的好消息:

1
第一证明我们的模式是对的,说明供应链的价值巨大。
2
第二,证明以前的模式是有问题的。
3
第三,他们来跟我打,他们的千军万马都用不上,因为供应链不是工厂店一个点,而是延伸出的一线,甚至是一个面。

饿了么、美团和百度到底是不是黄太吉的竞争对手?即便不是对手你也得把他当对手。当一个公司有一个外部敌人时,内部的凝聚力更容易被加强。

与其创造几个品牌,不如成就更多的品牌,是黄太吉现有模式的最大核心。

我们应该做跑道,应该做基础设施建设,让更多的品牌和产品在这个跑道上得到用户的好评。所有超级公司最终我认为都是提供跑道的公司。

未来我们想创造的市场是所有中国餐饮品牌,第一会碎片化,第二全都只做版权输出。

如果你能成为别人的赛道,你的赛道本身才有价值。黄太吉未来会只对服务、体验和安全负责,而不对品牌和产品负责。如果有一天这个跑道上面出现超级应用,将是我们最大的福音。

黄太吉煎饼创始人赫畅:能提供赛道的公司才是超级公司

4.0时代 ,黄太吉将打造餐饮外卖金融创业生态平台。食材供应和供应链管理是借给你的,区域产能、流量数据、运力配送、支付结算是共享给你的。

同时为数十万的用户服务,用一家门店可以形成几十家门店做的事情,这极大的降低了边际成本,用共享经济的方法真正地改造中国餐饮行业的供应链。

未来,黄太吉更像好莱坞,供应链是好制片人,餐厅老板是好编剧、好演员。三方的产业联盟在未来也许是最合适的组合,可以把快餐市场作出一个新价值。

最有一句话留给大家,和旧时代开战,才是这个时代最伟大的创业。

(from:颠覆式创新研习社)

IT思维

IT思维(itsiwei.com)是互联网首个定位在科技与电商“思维”韬略的平台,我们时刻关注互联网电商行业新动向; 诚邀行业资深从业者加入“思维客家族”!
Return to Top ▲Return to Top ▲