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论管理库存的重要性

和君资深咨询师  孔令华

在竞争日趋激烈的当下,如何提高企业竞争力一直是企业关注的焦点。但目前大部分企业还是把目光盯在供应链的销售端。根据笔者的经历和观察,对于国内大部分制造企业和流通企业而言,整个供应链上尚存在大量库存浪费,在库存管理效率方面有巨大的提升空间。通过库存改善,可以大幅提高效益、提升企业的竞争力。

论管理库存的重要性

供应链管理是流通业和制造业的核心,库存管理是供应链管理的核心之一。制造业和流通业的库存管理难度不同,但只要上了规模,难度都不小。

对于生产制造业,比如汽车行业、航空制造行业,BOM结构是多对一,一辆汽车约有6万个零件,一架飞机约有600万个零件,组织物料,保质保量,按计划供货,需要出色的库存管理能力。

流通行业也类似,一个大型超市的SKU(品项)数量多达几万、十几万;据2014年京东对外公布的数据披露:京东的SKU数量已经超过了4020万个,用户数超过了1亿,预计今年订单数10亿左右;如此大规模的库存、客户、订单,要管理得井然有序,确非易事。

库存包含很多种类,包括原材料、半成品、成品……。日本供应链专家小林俊一说过:“库存管理是企业经营中最重要的课题之一”。笔者的解读是:库存是企业经营的矛盾,库存要么为企业赚钱,要么让企业亏钱,至于是亏是赚,全在于驾驭库存的能力。如果库存做对了,企业就赚钱了;库存做的不合理,或者库存“睡觉”,企业就要亏钱了。库存是花钱(成本)买来的,库存“睡觉”,不但损失利息,还需要仓库存储、能源消耗、人员管理,时间一长,可能导致过保质期,造成报废……等等。

库存改善,一方面要消除错误库存和呆滞库存,另一方面要提高库存周转率。这两个方面是相辅相成的,消除了呆滞库存,库存周转率自然提高,反之亦然,如果要提高库存周转率,自然要想方设法降低呆滞库存。

英文单词Dead Goods,直译成汉语就是死货,即错误库存。指那些已经发运出去的货,后来发现不对;或者生产出来后,发现不对,都是Dead Goods。Dead Goods造成退运、补货、丢单,既影响业务,又造成额外成本。呆滞库存是指那些库龄太长的库存,即在仓库“睡觉”时间太长的库存。

存货周转率是企业营运能力重要指标之一,它是销货成本被平均存货所除而得到的比率,或叫存货周转次数。存货周转率越高,企业存货资产变现能力越强,存货及占用在存货上的资金周转速度越快。

根据笔者的观察,国内的制造业和流通业,存货周转率偏低是个普遍问题。

2010年,拜访一家国企,该企业年产值为20亿元,利润大约2000万元,而仓库存货竟然有8亿元,其中相当一部分是呆滞物料,改善空间之大,可想而知。

某大型航空制造国有企业在2010年曾经对自己的物流状况做了一次调研,从供应商状况、采购管理、采购物流、生产制造、销售管理、销售物流、应收账款、客户订单八个维度评估了自己的供应链和物流效率。从存货周转率这个指标来与国际同行做了比较,发现国际同行是我们的2.04倍,见下图。也就是说,生产同样数量的产品,比国际同行,我们至少需要两倍资金、两倍仓库面积、两倍管理成本。

论管理库存的重要性

2014年,为国内某知名空调品牌做诊断,发现部分成品的库龄超过90天,这意味着准备在夏天销售的空调,只能秋天再卖了。

服装行业也很不乐观,每次看服装企业的年报,平均库存周转率在1左右,替老板捏把汗,真替老板心疼那些整年“睡觉”的布料。

笔者比较了几家电商和商超公司的存货周转率,发现差异较大。因为业务模式、产品、供应链战略、物流战略、运营效率都有所不同,供应链存货周转率的差异尤其明显。比较结果见下表。

论管理库存的重要性

王府井、大商、首商三家公司,因为是百货+商超的模式,大量引入“引厂入店”模式,商家只出租店面,不购买库存,没有卖出的库存仍然归厂家,商家只要营业额和利润,库存周转率指标自然很好。

而传统商超和电商,因产品和业务模式不同,库存周转率指标存在差距,通过对比,仍然可以发现改善的空间。

所以,管理好库存,消除呆滞,提高库存准确率,是管理供应链的关键。

如何发现呆滞库存呢?分析库存的库龄。大多数企业的信息系统有库龄分析设置,通过输入筛选条件,自动可以按照库龄把库存筛选出来,库龄过长的库存,除了特殊的备货,就是呆滞。一旦发现呆滞,就要及时处理。

对呆滞库存的处理毕竟是亡羊补牢,避免形成呆滞库存才是上策。企业宜采用适合的库存策略,包括建立健全整合型物流、采用信息化管理、优化现场管理、对物料进行ABC管理、建立JIT或者VMI的管理体系、精准半成品及成品生产计划、精准存货和配送计划……等等。

前两年我做的一家造纸企业客户,采用了上述方法,对该企业实施供应链管理优化和物流优化,优化需求与供应链管理流程,优化库存结构,提高库存周转率,提高及时出货率。在库存管理、客户交付和物流成本方面实现了突破。经过一年多的辅导,库存周转率从5.7提高至9.8,库存占压资金从5.6亿降为2.8亿,物流成本下降了8%。帮助客户大幅提升了盈利能力。

做这个项目,团队还是原来的团队,设备还是原来的设备,我们只是辅导客户用了新的理念、方法和流程。

一个老板曾经就这个案例问:“你们不懂造纸,你们怎么做到的?”

回答:“我们的专长是库存管理和物流管理,其实,就这个项目而言,所有的问题都摆在那儿,订单、库存、操作、效率、问题等等,就在信息系统和数据库中,在操作流程和操作现场中,只是客户没有发现而已,我们分析数据、分析流程、观察现场,发现了问题,看到了提升的空间,找到改善方法,调整信息系统、优化流程和现场管理,客户也很配合,就做成了。”

小林俊一说过:“如果能够在必要的时间内生产刚好必要的产品数量,并交付到必要的地点,那么就不需要库存。只要制定出这样的体制和系统,就完全可以摆脱库存。”

当然,这只是一种理想状态。但是,随着互联网经济快速发展、大数据挖掘技术进一步完善、粉丝经济、团购销售逐渐成熟、智能制造逐步实现、快速交付网络日趋形成,供应链效率将大幅提升,“预测即销售”这一业务模式在某些行业一定可以实现。

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