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O2O大师在公司内被嫌弃?

2014-06-25 23:20:07 0 电商韬略 | , ,

O2O思维

做任何一件事情,如果想法不对,那么从一开始就错了,事情必然做不好,做不成。所以,做事情,首先要知道该用什么样的思维去思考问题。 对于做O2O项目,笔者以为,是一件考验智商的,非常具有挑战性的事情,与传统行业不同,却紧密相连;与互联网相同,却涉及线下运营;无论国内国外,都毫无经验可谈,谁也不敢说谁的商业模式和运营模式现在被验证是正确的。而且成功的模式很可能出现在中国这样的消费大国,而且未必只有大公司能做好。大家起点相同,机会也相同。

现在企业的o2o大师们的知识结构往往不能担当企业o2o操盘收的重任,O2O操盘手懂相应行业的经营和专业知识比懂更多的电商知识更为重要!只有O2O操盘手了解了更多的实体经营知识,业务模式,业务流程,才能真正的推动企业O2O进程。

O2O思维

最近约几个O2O电商达人一聚,惊悉原来不少大湿在企业里四处碰壁,大位难保。

尴尬囧态百出

酒酣耳热之际,李大湿一脸惨淡的打开话匣子。入职后他才渐渐发现,原来在他眼中强大无比和前途无限的O2O,除老板之外公司其他人并“不在乎”,他在公司根本没有什么地位。

李大湿和原来的B2C团队没有共同语言,和做线下的团队没有共同语言,各种事项的开展都举步维艰,要么是相关部门的不配合,要么是无故拖延。就连老板亲自压下来的配合事项,也会被无故的拖延时间,因为大家都清楚“与我无关”。李大湿的遭遇引起了与会朋友的共鸣

种种情景略表一二:

大湿A:找财务总监(老板娘)借支,用于O2O系统服务器租金;
财务总监说:公司不是有很多电脑的嘛,有几台闲置的先拿来用(汗)。
结果:老板出面协调,A君再三解释脸都急绿了,才终获批先租用最小空间,等正式上线看情况扩容。
老板指示:建站时域名用公司常用的LOGO标识;
大湿B:不行呀,公司LOGO早被人家抢注了,必须另外选择。
老板:不行,你想办法搞定,我们公司的LOGO他们为什么注册,找回来!(……)
大湿C:找财务拿公司营业执照申请收款账号(财富通,支付宝)
财务主管:所有款项全打公司指定私人账号,不走公账也不再另行申请。
大湿C:消费者是咱不认识的爹,咱管不着人家。人家直接把钱给你,人家资金安全如何保障?
结果:相关部门会议研讨三天,待定!
大湿D:找营销部请求协助给加盟商通知进行O2O培训;
营销副总:O2O是什么?哦电子商务!这个我要试试看,加盟商比较排斥做电子商务,让他们来参加培训,人家情不情愿意来不一定,并且店长离店会影响店铺的销售,这又不是什么大事,要不等几个月后淡季再说?
交涉:强调我们不是做电商的,我们做线上线下一体的,就是给加盟店提升客流和业绩。
结果:公司例会上研究决定,由营销部,督导部主办,O2O办主讲。
大湿E:找商品部协助产品选样拍照;
商品总监:拍那么多照片得花多少钱哟,我们得多少人配合你?把我们的产品全放网上方便人家仿版?用固定模特行不?请试衣模费用太大了!(大湿默默流泪)

“挨踢男”沟通三宗罪

O2O之路何以至此?是行业不需要O2O吗?还是老板不认同O2O?或是加盟商抵制O2O?其实都不是,问题出在各方的理解角度不同,职业能力和知识结构的差异上,说得再直接一点就是死在沟通上!综合来看,其罪有三:

1:强权式沟通

动不动就指手划脚,你做这个,他做那个,但从来不和人家说明为什么要做这件事,做了这件事对大家有什么好处(内心OS:和你们这些白痴有何好说)?

需要哪个部门配合时强令指定时间,必须帮我把这事做了,也不管老团队的人懂不懂如何做,需要做成什么样,也不管人家现在手上有关线下的其他事宜有多少,有多紧。反正指定时间没做,就是不配合。就算是放低身段来沟通了,也是准备了一大把高大上的专业术语,左O2O,右微支付,中间数据打通。

发起沟通的人要明白和清楚,被沟通的对象的强项和知识结构,人家的接受理解能力,人家潜意识中已经形成的观念。

O2O和B2C在实体从业者的眼里没有什么区别,至少目前是这样,在他们的潜意识里,总结就俩字:电商!所以B2C时代给传统团队和加盟商们留下来的习惯性心理障碍和排斥心理,仍然在这里放着,并没有因为那个两个O画的有多圆而有变化和消退。

O2O操盘手不要期望传统企业团队里的每个成员变成O2O专家,无论过去现在或未来。否则不懂实体运营的你还有机会出现在这里吗?尊重老团队,融入线下营运,比强令沟通效果会好得多。

2:颠覆式革命

曾几时凡客的陈年放言电子商务将取代实体门店,可当他去过江浙沿海地区实体企业参观后,宣言变了:“电子商务与实体谋求共存”!
线上有线上的趋势,线下有线下的根基,颠覆和改革论似乎早了些!没错,线下是倒了很多店,但是真的全是因为电商的冲击吗?

有些品牌大量关店是前期投资过剩开了太多的门店,品牌开始走下坡路。有些是因为同业竞争过激,产品和管理跟不上而被淘汰出局。有些是整个行业衰退,比如前几年占领了成都春熙路一条街的各种运动品牌,如今还有几家?

大湿进公司后行动过于夸张,没摆正O2O人真正的位置,以救世主的身份出现,妄图颠覆公司现有的模式和业务,建议:业务模式改,工作流程改,工作重心改,产品结构改!

O2O操盘手只顾自己的需求,却没有顾及老团队的需求。老团队渴望在这个变化中能有他们的贡献和身影,有他们该有的成就感,看到他们自己的进步。而不只是被动的配合或接受指令做些不明究里事情,其至是容忍直接威胁他们的地位和生存空间的事情。

这种不当的行为沟通还来不及让O2O人面对线下加盟商团队来反对和抵抗,在企业内部已经走不下去了。因为企业和团队都背上了一个沉重的心理包袱,一方面在纠结,这也要改,哪也要改,难道我们之前的所做的都不对?另一方面,此人来者不善,将来我们还有生路吗?企业主虽然支持改,但是同样有心理包袱,改这么多需要多少成本?

其实O2O模式从骨子里就没有颠覆的基因,只有行业升级!

O2O的核心使命是把传统企业原来落后、固有的商业手段和作业手段进行信息化的武装,全面地提升行业信息化水平!从这个意义上讲O2O做的不是电子商务,而是商务电子化。

O2O的操盘手从行为沟通上应该遵循这个原则,充分的肯定企业和团队每个成员的历史和当下的成就,积极的熟悉和了解企业线下的经营模式和控制节点,从企业经营业务优化的措辞缓步切入。

你一上来就颠覆,就改革?改什么,改谁?得罪一大片就等于没有支持。举得高,摔得重!

3:机构重组
一说到新项目,机构重组好像是首当其冲。重组本身没有问题,问题出在重组目的和行动。O2O操作盘手千万莫找当官的感觉,为了建一个能百分百听自己话的团队,能支持自己工作的团队,能与老团队抗衡的团队而重组一个全新的项目团队。

一个人进了新公司负责新项目,和原来的团队沟通已经是大问题,双方没有共同语言,建一个庞大的全新团队,产生的费用且不说,与原来的老团队沟通问题更严重,非但不能解决沟通的问题,更有可能形成两个帮派。

如果团队重组无可避免,O2O操盘手从行为沟通的角度来讲,更多的岗位应该是考虑在老团队中选人,哪怕是兼职,因为我们做的是O2O,其中大部分业务和工作涉及到原来的线下,只有老团队的成员才更了解公司和工作,才能胜任。虽然没有全新团队听话,但是在关键问题上或关键时刻,也许真正能救你的反而是他们,而不是新人!

O2O操盘手在电商能力和实体经营知识中更应该懂什么?

无论是从O2O项目的使用、价值还是从沟通的角度来讲,O2O操盘手懂相应行业的经营和专业知识比懂更多的电商知识更为重要!只有操盘手了解了更多的实体经营知识,业务模式,业务流程,才能真正的推动企业O2O进程。

如果不懂这些知识,沟通从何谈起?升级从何谈起?

如果你仍然和线下各行其事那还是B2C,如果你一定要按你的模式和思路去做O2O,那你是在新建商业模式,而不是在为企业导入O2O。

另外,从消费者者的角度来看,无论品牌商和渠道商喜欢不喜欢,现在聪明的消费者往往会在不同的渠道完成购物过程:他们会在A实体店体验商品,在B渠道中通过手机或网站下订单。如果他们对货品不满意,会要求在离家最近的C门店进行退换货。消费者希望在这些不同的渠道中,得到统一、完美的体验。

【 作者:宋厚材,文章为作者独立观点,不代表IT思维网立场,所有转载请注明文章作者和来源。】

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