IT思维

◆ 张耀辉是呼和浩特人，今年他回家乡团建，身后是广褒的内蒙古草原。

文| 铅笔道 记者 吕三龙 编辑| 戎枳潓

►导语

从为业主提供家庭保洁服务，到设立家庭管家为服务质量把关，张耀辉花了6年时间。

07年，为正规化运营家庭服务业务，打破路边小广告的无章法模式，张带领04年成立的“缔造”走上了一条重运营的路：开设3家门店。当家庭有日常清洁、家具护理、家电清洗维修等需求时，业主上门店下单，张调配店内的全职服务师上门服务。

这条路一走就是3年，结果房租过高，损失100多万。09年底，张关闭门店，成立“为家”，摸索新公司去向。10年4月，一次偶然的机会，万科物业与为家达成合作：为家向万科小区的业主提供免费清洁服务，万科无偿提供门店。

然而，这些都是为张耀辉上线“家庭管家”做铺垫。

2011年，面对服务师素质尚无标准化的情况，张设立了“家庭管家”，这成为后来“为家”重点扩张的业务。管家旨在协调业主与服务师之间的关系：当业主要求服务时，管家负责分配服务师、监督服务师服务质量，并为业主提供家居咨询等衍伸服务。管家服务推出后半年，订购为家服务的业主从200余户上升至400余户。

◆ 管家正在服务用户

2015年4月30日，“为家”获得挚盈资本375万元天使轮融资。融资后，张耀辉重点拓展“家庭管家”业务。半年以来，“为家”已拥有20多位管家，覆盖的小区数量从最初的5个增长为30-40个。

注：张耀辉已确认文中数据真实无误，铅笔道愿与他一起为内容真实性作背书。

“你东西挺好，我们想跟你合作。”

“让我想一想。”

2010年4月，万科东第项目经理办公室，张耀辉和吕经理第一次见面。此时，吕希望提高万科物业服务品质；处在转型困境的张耀辉也在寻找发展空间。

一个月后，张给吕打去电话：“咱们试试吧。”抱着试试的心态，万科与为家达成合作：为家向万科小区的业主提供免费清洁服务，万科无偿提供小区门店作为为家的办公地点。

这是一件双向利好的事儿，为家入驻解决了物业的诸多痛点：

减轻物业管理压力。进出小区的保洁、维修工很多；为家进驻后，流动人员数量减少。

提高物业服务质量。业主需要清洁、维修等服务时，会先求助物业。物业往往不提供相关服务；而有了小区据点后，为家的全职服务师具有先天地理优势，半小时内直接上门维修。

缓和物业与部分业主的矛盾。“每个小区都有找茬不交物业费的用户，物业没办法。我们会赠送保洁服务来维护双方关系。”

同物业合作给在家庭保洁、维修领域徘徊6年之久的张，开启了一条捷径：

无需负担房租。万科在小区免费提供门店，这极大节约了开支。张耀辉算了笔账，“房租是最大的开支，当年的3家门店刨去房租还是能盈利的。”

此外，获客成本较轻。作为业主联系最紧密的部门，物业会告知为家的联系方式；同时，物业与为家的业务层进行绑定，将定期开展免费除瞒、家居清洁等活动打包进物业服务。

服务效率提高、半径也随之扩大。“为家”门店直接设于小区内，服务师全天在门店侯职。点成面的模式，将分散的小区连接成楼群。基于此，为家制定了自己的效率体系：以门店为中心，半径1-3公里内，服务师半小时内上门。

◆ 服务师正在工作

“在目前家政行业，为家做到了一个高品质、持续性的服务。”为家入驻后，吕经理评价道。

万科的标杆效益，打开了“为家”与物业的合作大门：2013年7、8月间，招商局物业管理有限公司到万科东第项目参观。看到小区内的为家门店，招商局物业负责人问道：“你们这保洁、维修服务怎么解决的？”万科东第项目负责人就把为家推了出来。

截至15年4月，为家同万科物业、招商局物业达成入驻协议，已进驻5个小区，覆盖4000多住户。

与物业的合作，解决了用户从哪儿来的问题。然而，一边是中高端小区内对服务品质要求较高的业主；一边是服务师的整体素质短时间内难以提高。如何平衡质与量，是服务业生死攸关的核心点。

“80%的投诉来自软技能，也是素质、说话等等。”从底层摸爬滚打过来的张，很早就意识到了危机。早在07年，他就尝试通过介入专业人员——24小时助理：助理负责同业主沟通，服务师只管干活的方式，消除双方的交流鸿沟。

“24小时助理很多人不理解，业主认为这是向他们多收钱；前来应聘的认为是贵族式服务，也有人理解为高级的保洁工。”张感慨。

于是，2011年底，张将24小时助理正式改名为“家庭管家”，管家站在业主的角度为他决策。当业主要求相关服务时，管家分配服务师、监督服务质量、接受业主反馈，并为业主提供家居等相关咨询服务。

“一键呼叫，只要吩咐一句话，包括洗衣什么事务我都管了。只要你在年初把钱存到位。”张笑着说。

作为调节杠杆，管家的专业性决定着整个服务流程的质量。“现在我们招募的管家大多学过酒店管理、客户管理，或者在服务业有丰富管理经验，如清洁领班、家政公司的老师。”

随后，张制定了管家的五大标准：行为规范标准、服务技术标准、服务设备标准、运营标准、工作能力标准。想成为管家，要先进行7天培训、1个月实践，之后由管家进行成绩评定。评定合格者成为实习管家。然后根据软技能和形象考核。考核成功者正式成为管家。

“你给我们节约了时间和精力，我要什么结果你就帮我实现了。”一位业主曾这样夸赞管家。管家服务推出后6个月，订购“为家”服务的业主从200余户上升至400余户。

过去，服务师主要通过电话调度。接到订单后，客服给门店服务师挨个打电话，直到有人接单；门店之间的服务师借调更是难题。“这一个订单就得打4、5个电话。”张耀辉抱怨。

2014年初，为家完成互联网调度平台搭建。平台根据各店业务量自动调配服务师，避免人员闲置。张耀辉说：“当时O2O市场正火，这个行业E家洁也开始出现，我们决心做点什么。”

平台解决了信息不对称问题。门店的业务量是不断变化的，确定每一家门店应派多少服务师是个难题。调度平台设立后，系统会根据每家门店的当日订单量调配服务师。“比如今天A店需要5个服务师，但实际只有4个；B店正好有一个人在闲着，系统就把他调过去。”张说。

跑单率也有所下降。过去，门店间人员调度靠客服挨个打电话。经常是人还没找到，顾客就取消订单了；现在，服务师一上门，系统就会自动把他标记成“忙碌”状态，谁有空，谁没事一目了然。张说：“以门店为中心，1到3公里为半径画圆，我们一般三十分钟内到达。”

物业合作模式跑通、管家服务体系化、互联网调度平台上线，一切在往好的方向发展。顺水推舟，2015年4月30日，为家获挚盈资本375万人民币天使轮融资。张终于挨过了烧自己钱的阶段。

融资后，张耀辉重点拓展“家庭管家”业务。半年以来，“为家”已拥有20多位管家，覆盖的小区数量从最初的5个增长为30-40个。未来，该业务的增长速度会持续加快。

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