摘要：很多创新空间都没有读懂，一些线下资源不会是根本竞争力。
——世鳌国际CEO刘天飚
对于早期将雷格斯这种联合办公模式引入中国的世鳌国际CEO刘天飚来说，“以正合、以奇胜”，这种步步为营的商业理念正是他的最佳写照。
然而8年来，这种稳健步伐也得到“创新不明显”的诟病。难得的是，也正是这种与IBM十分相似的“守正”理念，使得世鳌国际能有资本迎战越演越烈的行业洗牌，每年保持70%—80%的复利递增，并不断扩张、成为国内战略布局最为合理的联合办公运营商之一。
反观当下创新创业潮，“政府推、资本捧”的众创空间呈井喷式发展，而这个素来低调的海归创业人却无惧色，在谈起自己的运营思路时滔滔不绝。在他看来，“场地、咨询、投资、交易”等线下资源虽为重要，但并不足以构成众创空间的根本竞争力，而他对企业发展以业内预判，更是醍醐灌顶、发人深省。
记者：为什么说您对中关村非常有感情？
刘天飚：其实早期我在中关村做过8年的IT创业，世鳌是我第三个创业项目，我对中关村很有感情。我们这代人是第一批创业，当时的创业潮属于“闯天下”，完全超越于体制，砸碎了铁饭碗，让很多人惶恐，原来还是“全民国有企业”。当时中关村是国家“三不管”地带，那种创业很艰难，真的是野蛮生长，今天的创业环境已经具备了相对完善的路径。
记者：而在之后随着互联网的发展，创业也有了很多新机遇。
刘天飚：到了03年，互联网技术使得这一情况得到改变，电商兴起，刘强东就是那个时期开始创业的，我01年我还做过一个名叫china-it shop.com的电商网站，不过之后就去美国、以合伙人的名义做了商业地产运营。
记者：那您为什么回国创业？
刘天飚：我在纽约呆了很长时间，对美国的商业地产、创业现状也有许多了解。美国社会分工精细、上下游产业密切关联，小公司存活空间很大。当时我接触到联合办公模式，在曼哈顿岛对所有商业写字楼、运营模式、资本模型做了大量的研究。我相信这种模式一定能在中国被复制，毕竟中小公司的发展是要基于庞大的人口基数的，所以看到了中国市场的需要，当然，决定回国创业还是出于我早期在中关村的那些“躁动”。
记者：在当时的中国，联合办公模式发展状况是？
刘天飚：其实雷格斯在1998年前就已经进入中国了，但是发展非常慢，当世鳌开始创业时，雷格斯在北京只有三个点，每隔四五年才开一家中心，此外，澳大利亚的Servcorp以及美资的Executive在北京也只各有一个点。当时这个行业在中国还是一个摸索阶段，但我看到的了更大的市场，设定的了较远的目标。回国之后就把联合办公模式引了进来，简单来说就是中国版的雷格斯。
记者：但现在是前有Regus，后有Wework，近些年是Wework比较热。
刘天飚：其实Wework不足为奇，只是今天我们才知道而已。Wework是2011年才开始创办。在当时，美国的服务办公室已非常成熟，基本上满大街都是，其实所有的商业模式都是在传统的模式上、由于新技术或新理念的引入而达到的质的飞跃。目前在中国，空间虽多，却都只是“只喊口号”的摸索状态。
记者：既然当时雷格斯不愠不火，那后来居上的世鳌是如何成功的呢？
刘天飚：早期，资本市场定义世鳌为中国版雷格斯，但现在我们已经完全不是了，我们也是在不断求变的。07年9月20日，我们在CBD国际大厦做了世鳌的第一个点，当时就和雷格斯走了错位模式，我们的一个点内就有150家企业，这在雷格斯是不存在的。世鳌早期就将服务指标定为“精细化的本土运营模式”，中国人是不认小费文化的，所以世鳌的服务是一站式的、不收费的，这和雷格斯有很大不同。
记者：除了本土化，世鳌的商业模式还有改进吗？
刘天飚：现在我们讲的比较多的是要做“基于商务服务的供应商平台”，弯道超车、跨界打劫，通过Free的理念，建立设群、产生长尾增值服务，使Office只是一个入口，走轻资产、重运营的模式。其实一切产品的本质都是基于需求的，企业最大的问题还是效率问题，这其中包括人力效率、资本效率、时间效率。世鳌帮助企业解决这三大痛点，帮助创业公司降低初期成本，使他们能快速、高效成长。在很早之前，世鳌就经常组织沙龙了，我们有一百多个会议场地、现在建立了世鳌国际创业学院、创投会等社群组织，给企业创造更多机会。
记者：可是“建社群、打造生态”已经不是行业秘密了，现在众创空间那么多，对世鳌肯定会有冲击。
刘天飚：我很少关注别人的空间，其实我和刘洋（You+青年创业公寓创始人）是同班同学，也跟他常聊，但我更多关注自己、关注世鳌本身。在一个风口来临的时候，一定会有很多人在这个场景下做各种各样的模式，先行者、跨界者、投机者都会出现，众创空间这个市场的确蕴含无限商机，百花齐放是好事，但是越是热火朝天的时候就越需要冷静，我的观念是要守正。
记者：所以反而守正才可以出奇？
刘天飚：其实世鳌也是在创业，现在创业已经成为一个理念、一种精神。所以很多人还没有读懂，无数众创空间在这里也还是不理解，所有线下的资源，无论场地、咨询、投资、交易，这都是生态环境的构成，构成要素固然重要，但也只是工具，我相信只要有这个社会去支持创新创业，构成要素会有很多人来做，可以众筹或是其他形式，这些不是根本竞争力。
记者：那根本竞争力是？
刘天飚：我一直举开饭店的例子：有两家餐馆，一家门庭若市、一家门庭罗雀。大家都知道行业痛点是要好吃、要服务好、最后送点礼品建立与消费者之间的情感。那为什么还是有的饭店开得好、有的开不好呢？其实最重要的还是底层理念、在创始人骨子里的东西。当时间推移，十八个月摩尔定律期过后，或许就在明年年底，泡沫破裂、一地鸡毛，什么还能支持项目活下来？还是骨子里的坚持。
记者：骨子里的坚持特指情怀？
刘天飚：不仅仅是，包括很多，尤其应坚持的是初衷与商业模式。其实这个行业在三年前有过洗牌，北京关闭了十多个点，上海淘汰了四十多个点。我的理念还蛮战略的，办公空间不管是开放的还是封闭的其实都一样，不存在本质差别。我深刻理解创业的艰辛，想为和我一样创业的人提供成长的路径，帮他们少走弯路，这是我骨子里的初衷。然而在你坚守的过程中，一定会有诱惑、一定会面临选择，我们不能利令智昏，如果你做出商业模式上的变化，往往会代表你之前初衷的错误，刚才说的三种人中，谁才会是最后的胜者？可以确定的是，投机者会自然消失。
记者：世鳌是不是要上市了？
刘天飚：稳健不代表不发展，守正也会出奇,其实上市也只是一种助推企业发展的手段。我预测2020年中国会有近1亿的中小企业，随着移动互联网、自由职业者的发展，基于分享经济而引发的传统资源再造，联合办公模式将一发不可收。世鳌的确在筹备这上市，并将在今年挂牌第一个世鳌国际创客孵化中心，目前包括双井在内、已选出6、7个点，主要以覆盖天使轮的初创型企业为主。
记者：未来世鳌的战略布局是什么？众创空间会呈现怎样的发展态势？
刘天飚：未来，世鳌国际会衍生为两条产品线，一为当前的服务办公中心模式，二为刚提到的创客孵化中心。与此同时，世鳌也会线上线下同时发展，线上，我们会成为互联网服务业的电商平台；线下，世鳌将成为类似喜达屋酒店的管理集团，成为品牌与运营的输出商。不过，我们的初心不会改变，除了运营上的精细化细分，未来还希望能完全奉行空间工位不收费的模式，仅靠长尾效应产生利润，我相信，这也会成为未来众创空间的发展趋势。
（from：谢芸子，新华网）
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