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《平台战略》作者陈威如 四个案例告诉你平台该怎么玩

2014-07-12 14:26:19 0 业界资讯 | ,

陈威如
针对平台战略主题,《平台战略》作者陈威如指,平台商业模式正在简化、重组和颠覆传统产业价值链。与垂直模式相比,平台模式在思维方式和战略布局上有着怎样的特点,企业又该如何玩转?

做垂直?还是做平台?​

​2014年5月22日,京东在纳斯达克上市,从招股书公开数据分析,上市以后,京东要全面铺开五件事情,我们预测未来两年将是京东面临最“混乱”的时期,新事业的导入,高比例的新入职高管将经历内部调适,资源的匹配度也将有一番调整竞逐。​

​这几年来,我们看到京东历年销售额节节高升,企业亏损逐步缩小。跟当当网、苏宁易购、一号店、亚马逊中国等电商相比,从体量上说大了十倍,京东可谓是自营B2C的老大。但是整个中国电商市场,淘宝天猫商城的销售额是京东的数倍,如何去了解京东与阿里这两种商业模式的差异呢?​

京东商城CEO刘强东说,传统的零售模式有很多缺乏效率的地方,“过去一台惠普的笔记本电脑,先给了神州数码,再放到自己的仓库里面搬到代理商库房,代理商又跑到一个经销商的库房,经销商又把这个搬一般以后,这个箱子已经五六次了,这是人干的,要成本的,干的人没赚很多钱”。​

​于是京东把中间环节全部由自己来做,即“从工厂一站做到消费者”,为产业价值链的最前端和后端带来了价值。为什么?因为传统零售成本太高,它没有优化成本和效率。“京东去年电子产品的费用率只有8%。你看国美、苏宁,费用率16%左右。京东毛利率13%就赚5个点,它们的毛利率做到21%才有5个点。它们必须对品牌商压榨,不压就得死。京东的费率比其他同业更低,给品牌商上带来最大的价值是更低成本、更有效率的运营”。​

​刘强东对此做了一个注解,“我们不是颠覆,而是对整个中国过去30年的零售行业做了价值链、供应链的整合。”但是垂直价值链整合需要付出代价。京东的物流有5万多名员工,人工成本占物流的70%,如果中国的人工成本再以每年7%、8%、10%往上升的话,未来承担的成本压力肯定会很大。​

​京东为了带给消费者最佳客户体验,例如保证正品、快速送达,对采购、仓库跟递送三个面向进行重资产的投资,也是该模式未来会发生反转变化的关键点。京东的采购属于买断式,对于品牌商来讲,把商品的风险全部拿走了,实现低买高卖。但是采购的能力跟动机是最不可控的,万一采购了不符合市场需要的商品,公司的库存风险极大。​

​接下来是仓库投资,现在布局36个城市,为了要支撑6小时内到达,再铺下去的话,什么时候是终点,若全中国要铺500个仓库,都由自己来做吗?京东也招募自己的递送员,给予优于市场的薪水与福利,快递员的人工成本每年都要增长,此类重资产的投资,绝对要建立在市场体量足够的基础上,算法要非常精准,万一变化,很可能从天堂跌到地狱了。​

再来看淘宝,我们称之为双边市场模式,它把自己从产业链条里面释放出来,希望上游跟下游直接对接,让A跟C直接对接有什么好处?几亿的商品种类开发是商家来做,卖不完库存由商家承担;商家有动机敏锐侦测消费者的需求,例如第一夫人出行的同款,隔天淘宝商家马上就可以出货,没有一个公司的采购如此厉害。​

​严格地说,淘宝不是一个电商,是在做商家服务,免费让商家在上面接触消费者,不收分成,所以几百万商家全部跑来了。只要10%的商家,想跟别人不同,要打广告、融资、要了解消费者需要什么,这里面就有赚钱的机会。双边市场不屏蔽A跟C,降低自己承担的资产,带出一个共赢的生态圈,你不是在经营企业,是在经营一个市场,但是需要做好对商品质量的管控。​

​京东交易额达到了1000亿,自营的有70%,毛利只有10%,因为大部分都是销货成本。阿里巴巴的交易额是京东的15倍,有1.5万亿的交易额,真正的收入只有500亿,商家服务里面的销货成本特低,毛利有70%。可以看到这两种模式各有它的优劣,阿里模式是投资比较轻资产,可以影响的销售额更巨大。所以在遇到寒冬的事情,有可能阿里的平台模式比较稳定。垂直价值链模式的品质控管可能比较好。两种模式有没有可能结合?京东现在也在做开放平台的模式,从金融服务方面,为商家提供服务。刘强东说,如果没有做成功开放平台,京东必死无疑。​

​我们过去的思维太偏向于垂直模式,对于平台模式比较不了解,以下简略介绍平台思维。​

​平台是什么: 万马拉车,而非车拉万马​

​要了解平台思维和平台商业模式,要建立两个最根本的想法:一、双边市场;二、网络外部性。​

​双边市场是指了解使用者A的痛点,然后找到使用者B,设计出一个平台架构,让A和B对接,促使他们彼此满足需求。那平台做什么?一、使二者相连,降低双方交易成本;二、设立规则,帮助淘汰不良厂商。当你知道消费者有一个痛点以后,不是自己投资重资产,而是借力打力,去整合资源,找到那些干得比你更专业的人,把他们连在一起,省下来时间跟精力再去开发另一边的顾客。作为平台,双边市场的两边你都要讨好,刚开始会特别难,但一旦平台成长起来,你会感觉万马拉车,而不是车拉万马,大家都在拉着你走,省力很多。​

​平台商业模式正在简化、重组和颠覆传统产业价值链。你发现没有,颠覆者们大都不是本行业的人,而是从外面闯进来的。正因为在外面,颠覆者会奇怪该行业里的价值分配怎会如此不合理?于是颠覆者用一种新的分成机制,动员起该行业的屌丝或被欺负的对象,然后把他们变成正规军,进而将自己变成该行业里大家愿意跟随的新领导者。​

​在座各位很多都是传统行业里的老大,与其让一个外来的“捣蛋鬼”用一种粗暴的方式把你的行业改变,不如选择自我革命。你不能不改造,因为你是这个行业里的肥猫,你要主动发现价值链分配不公的地方,发掘痛点,然后去改造,才能持续领先。​

​网络外部性是指当使用者越多,给其他使用者带来的好处就越大。如果你的平台有了这个特点,就有可能赢家通吃。​

​网络外部性分为跨边网络外部性和同边网络外部性。以淘宝为例,商家越多消费者越多,反之亦反,两边产生正循环,这叫跨边网络外部性;而同边网络外部性是指的使用者越多,会吸引更多的使用者,比如微信。大家想一想,怎么在我们的传统行业里面,带入网络外部性,让越多的人使用能带来彼此更高的价值?​

​从做“头牌” 到做“妈咪”​

​今天这个时代,只做产品的思维渐渐不够了,而是从做产品开始,到做服务再到做平台。有人说互联网就是要专注做产品,产品经理精神,但是我要说,如果研究历史,你会发现光做产品的思维还不够,还要在商业模式上做一些思考。​

​从一个极致的产品切入,如何逐渐做成一个平台?你看微信跟易信在产品上差距真有那么大吗?为什么微信有如此巨大的领先优势?因为微信已经带出一个生态圈,有了这个生态圈,易信就算再好,用户还是很难迁徙,好山好水好无聊,因为朋友都不在那里。​

​通俗讲,问题本质就是你要做“头牌”还是要做“妈咪”?如果你想成为“头牌”,必须永远保持在产品投资的领先,如果做“妈咪”呢,不管谁当“头牌”,你都有的赚,而且还不用担心年老色衰。​

​陈威如自评:不是说做产品不重要,而是说做完产品以后你要做什么?当你的产品已经打到千家万户后,你还要继续做产品吗?何时是你的终点?能不能透过一个很畅销的产品,把你的商业模式转变,搭建一个平台生态圈,你从当“头牌”变成当“妈咪”,接下来你的日子不就好过了?​

​利用互联网思维,不一定要变成互联网公司​

​传统企业常以为上线了、触网了,从线下到线上销售产品,你的问题就解决了。电商就一定是平台,给大家讲一个互联网企业的例子——凡客诚品。凡客诚品是国内服装业里最早一批上线触网的,今天它的状况怎样?​

虽然凡客国内服装业里最早一批上线触网的,是一家互联网公司,它把服装带到线上去卖,但它的商业模式与传统服装企业相近,遭遇的问题也一样。传统服装企业先是找高大上的设计师设计,预测消费者需要,提前大量生产,但因常常预测不准,因此导致大量库存凡客与传统服装企业一样,最终生产材料是自己买断,库存也是自己承担,请明星促销也要花大钱,可以看到整个产业链都是重资产,除了销售搬到线上,其他和线下厂商没有太大区别。​

​当凡客线上销售省下的成本,被不断上涨的线下费用,以及线上引流费用抵消,所以它今天困境重重。因此,如果商业模式不转变,你在线下遇到的问题,线上同样会遇到。​

​陈威如自评:所以凡客诚品虽然是一家互联网公司,在销售渠道上创新,但是它却没有把互联网思维带到其他的产业环节如设计、生产、营销。传统企业不一定要变成互联网公司,但同样可以利用互联网思维和平台思维来改善自我,提升客户体验。​

平台组织: 海尔的内部市场外部化​

平台绝对不是互联网公司才有的玩意。来看海尔,一个体量这么大的传统家电行业都开始往平台转。张瑞敏说过,海尔的终极目标是要建立一个平台型企业,这个平台不是指海尔的商业模式是平台,而是说海尔要成为一个快速配置资源的生态圈。​

​海尔最近推出一款净水洗衣机。传统洗衣机你把脏衣服放进去,转动一两分钟清水就变黑了,水脏了换一整桶清水但转一下又脏了,你的衣服有百分之七十时间是在脏水里洗的,而且很浪费水。海尔新产品在洗衣机里加了一个净水器,脏水循环变成清水,洗衣过程有百分之九十时间衣服都是在清水里洗涤。​

​这个产品还在开发、迭代中,现在评价为时太早。但它最大的创新是开发流程。制造业传统的思维是先由研发人员凭自己的猜想研发,然后再交给各个零件商去生产制造,最终才到达消费者手中。海尔开发流程用到平台思维,首先,这款产品的创意并非来自研发人员,而是来自客户。有一位消费者在网上评论说,为什么我们不能像古人一样,在流动的溪水里来洗衣服?这句话被海尔人挖掘,然后把这个概念发布到全球创新开放平台上,这个平台连接了全球顶尖科学家、工程师,并且让这些技术好手变成海尔内部可用资源。​

​最终,这些技术好手觉得装一个净水器是最靠谱的事。可海尔自己没有净水器技术,怎么办?传统思维下,只有自己研发的才是拥有核心竞争力,但海尔没这么做,它从供应商中选出一家公司陶氏化学,请它开发并共享专利池——每卖出一台这款洗衣机,陶氏都能得到分成。陶氏以前只是供应商,现在变成了合伙人,大大调动积极性,所以集中全球资源,很快就将产品雏型开发出来。​

陈威如自评:这个案例最大的特点是海尔把自己变成一个创新的生态圈,把消费者变成设计师,把全球顶尖技术好手变为内部可用的资源,把供应商转变成合伙人。这个案例中,海尔好象并不拥有任何关键技术,但却能利用全球领先技术。​

当然我们要说,海尔做创新平台要有几个前提条件:​

​第一,要一直黏住吸引消费者,因为跨国公司那些资源要来跟你交互,是因为你有全世界的品牌形象,有中国极大的市场份额,中国的消费市场又一直在扩大,这是人家看上你的地方。​

​第二,你肯跟人家分享,而且你绝对不能够做出把人家东西占为己有的行为,否则一次别人就不相信你了。我们很希望海尔成功,那将是中国企业带给国际社会一个新价值观,共赢、和谐,王道而非霸道。​

(陈威如系美国普渡大学战略管理学博士、中欧国际工商学院战略学教授、《平台战略》作者)

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