雷军不再沉默。
对政府发声。6月14日，北京海淀区小米总部不远的华润五彩城，雷军接待了一批特殊的客人——国家工商总局局长张茅，出于对贵客的尊重，雷亲自全程讲解每一个产品的功能和亮点，特别是在小米插座旁边，他特意驻足说——我们把插座也要做成艺术品。
对专家发声。6月24日，小米邀请六位互联网专家走进小米，这被认为是小米过去六年创办历史上第一次与外部专家对话。在这个接近万字的闭门会发布内容中，主体是雷军个人的解释、说明和战略展望。雷军的一如既往的提倡践行文化：“今天这个会我本来说算了，不见大家，等15年以后要用钢铁一般坚强的事实，说明我们真的干了件与众不同的事情”。
对于电视媒体发声是重头。7月10日，CCTV2的《对话》节目，雷军以回应质疑的姿态，全面展示未来，详细阐述了创立小米的初衷、挑战以及重回增长的信心，并掷地有声的提出个人的使命是：改变中国制造“便宜没好货”的惯性认知。
多方已经传递出非常强烈的信号：一方面，业绩已经见底，一方面，小米依然值得尊敬。
同样的情绪也可以从另一位联合创始人黎万强的发言中找到踪迹。7月1日，黎在一次分享会上详细分享了小米新战略“米家”的战略意图，并对此赋予深刻的意义，认为是小米的“新物种”，也由此反驳说：先行者被误解是天然的。
两位小米联合创始人的发言，打破了半年多来广受质疑后的沉默。不过同时也传递出让人“震撼”的信息——雷军把小米成功的评价时间窗口推迟到15年以后，也有媒体解读为15年以后考虑上市。
对于这样打破公众预期的表态，很多人开始有了新的疑问：米家是什么？小米是想学习苹果做实体店还是立志进军零售业？小米未来潜力到底有多大？带着这些追问，本文将通过客观的调研、总结、推理和分析，全方位呈现小米生态战略的本质、演进和挑战。
（一）对小米的评价正在陷入空前分裂
先说属性。小米似乎从创立之初就是理想和现实主义的综合体。
“我们没想到能把公司做这么大，20几个人，10几杆枪，最初我们并没有想到能在2年之内超越苹果、三星等对手。”雷军如是说，这很现实。
“但是我们要做的是改变中国，改变中国制造，在我的墓志铭上，希望写上这两句话。”这是超越商业的理想主义情怀。
或许正式由于从不同角度，公众可以接收到截然相反的一些信息，不同人看小米成长的看法完全不同，差异明显。
对比中，我们发现小米的战略视角和外界有广泛的一致性包括：
以上四点是一致性部分，而小米和外部认知明显对立的判断有两点：第一点是关于如何保持高可靠的产品品质，质量优质是小米引以为傲的核心特质，但也有人对此质疑；第二点是关于公司对标，从小米公司和雷军等创始人现在的口径看，他们明显在回避对标华为这样的消费电子公司，但是竞争对手和公众的感知依然认为华为是小米最大的竞争对手。
以上两个对立的看法或许可以提供一点警示：小米影响消费者的能力，包括让消费者因为品牌势能产生宽容之心的能力正在下降。而对于小米的预期随着行业竞争的加剧，不以小米意志为转移的保持提升。
由此，我们基本上可以找到小米以及雷军等高管感受到孤独和压力的根源，面对快速的战略迭代和激烈的行业竞争，小米很难同样高效的改变公众和消费者对其的惯性认知。小米的苦恼或许也来自于此，他们也在谨小慎微的维护这个“Gap”（空白，或差距）发展成为一种难以弥补的竞争劣势。
那么，为什么小米的战略开始快速迭代并且让公众的认知更加模糊呢？这需要我们全面的剖析创业6年来小米的生态进化逻辑。
（二）小米生态战略进化没有停止
如果单纯从学术的角度分析小米的战略进化，笔者有两个基本观点：第一，小米生态进化的效率太快了，这种速度一方面伴随着竞争，一方面是自身立体生态布局的完善，在过去的6年时间里，小米基本上从“社群生态”、“产品生态”快速转换到“全渠道生态”，这个速度伴随着220多家公司的投资和参股，在世界商业历史上可能都是前所未有的；第二，这种宏大和快速的生态进化和战略进化，让公众理解和接受是完全不现实的，甚至也不具备继续成为“学习标杆”的基础，反过来看，面对速度和深度不理解形成的反面意见就显得“合情合理”。
图1：小米生态阶梯式进化
我们印象中小米第一次生态构建提出的是“用户+软件+硬件”，这也是第一轮生态科普的核心观点。但是很快围绕“生态链产品”，小米开始了财团式的扩张和垂直整合，通过电商平台的渠道势能、通过应用软件的连接势能、通过外部资本平台的整合势能迅速的壮大产品生态。而雷军刚刚提出的“小米是零售品牌”这个提法应该说是一个全新的战略思维。对比5年前小米网的渠道费用率只有营业额的3-4%，米家的预期是用营业额5-6%完成所有零售环节的成本。这依然是一个很高的标准。
而伴随着三次的生态战略转变，小米的核心竞争力必然面临着配套迭代升级的挑战，如图2：
图2：小米的核心竞争力分析
从多种竞争力要素中，我们可以筛选出五种小米的基本竞争力，包括：资本整合、商业模式创新、技术积累（互联网方向）、品牌驱动和性价比。
如果从几种能力和竞争对手的对比角度，“性价比”和“品牌”都是小米最强势的核心竞争力，“技术积累”中互联网应用层面也是大幅领先竞争对手，但是小米的“资本整合”能力和“商业模式创新”能力实际上更加具备不可替代性的绝对领先地位。
如果我们再去对比在战略迭代中对核心竞争力的要求，有一个很有价值的发现：在社群生态的第一阶段，小米已经淋漓尽致的发挥了“商业模式创新”的核心竞争力，这和阶段性要求匹配。但是在第二个“产品生态阶段”，阶段性特征要求的是“技术”和“品牌”这两个消费电子行业最根本的竞争力，但是小米发挥的是“资金整合”的特长做的是产业链的生态化整合。而对于第三个“全渠道生态”的核心竞争力要求是“供应链效率”和“资金效率”，这似乎又回到了小米比较擅长的核心竞争力积累，而规避了“品牌”运营和“技术积累”两个相对薄弱的环节。
从上面的对比分析可以看出：雷军对于“零售品牌”的判断，是理性的基于小米核心竞争力以的判断，也是伴随生态战略的必然升级，也从某种程度上为了避开华为的技术实力、乐视的内容创造能力的两个锋芒。
从全局的角度看小米生态，我们概括为“品牌连接生态”，顾名思义，两个关键词“品牌”和“连接”是生态的两个基点。如图3，小米全新的生态战略致力于全面创新并打破边界，包括公司边界、产业边界、行业边界和价值边界。图3有两个维度的内容，第一个维度是颜色区分的图示部分，还有一个维度是金字塔四个侧面所分别代表的渠道、品牌、应用和资本四个方面。
图3：小米品牌连接生态图
通过我们对小米品牌连接生态的描述和分析，从另外一个角度，我们也有利于我们理解小米、理解雷军。
本质上，小米应用的是一个高纬度的战略，也是一个复杂的战略思维，雷军和诸多高管希望跳出业界和公众对于其在单一要素的阶段性挑战，他们急切的希望跳出简单化的争论。雷军90%的时间放在产品上。实际上他更不乏远见和决断，比如：2016年1月份成立的探索实验室，3-5年的长期研发，中长期研发投入加大力度。他甚至对小米专利的硬骨头如数家珍，多次脱口而出——2015年国际2000多项，国内3000多项，保持强劲增长！
这些解释不仅是回复质疑，也是对战略的重新确认。大胆猜想，对于个人资本和成就都已经达到一定高度的雷军来说，他的理想主义情怀驱动他对公司、产业、行业和资本都在做颠覆式的思考，这种使命感和强大动力可能被我们旁观者都大大低估了。
但是从另外一个角度看，如果小米的战略是基于对理想主义的追求，对社会使命的承载，是否能在现实的激烈竞争中保存和发扬理想主义呢？应该有这个疑问的人不在少数。
（三）现实的战略性风险是重回红海
关于小米的争论在最近半年一直没有中断过，在2014年的快速发展之后，小米迅速登顶人们对顶尖公司的心理预期，但之后其运营的缺点也迅速显现，比如：售后服务、产品质量和供应链能力。
与之对应的还有另外一条曲线，那就是华为异军突起的占领高端手机市场，形成与苹果对决的态势，这个崛起时间恰好是小米声誉站上顶峰之后的一年内完成的。
华为针对小米的弱点出牌，一是迅速占领被小米忽略的消费升级需求，用高端手机拉升整体品牌；二是通过自主知识产权的芯片竞争优势，专门找高通等芯片厂家发布新品的空档期进行饱和攻击，此外，通过国际市场势如破竹的数据形成对国内市场的战略性压制。
这里外两方面的问题叠加起来形成了一种小米相对走弱的“假象”，公众对于小米和华为对比的态度发生了逆转。如果再算上Vivo、OPPO这两个品牌犀利的营销和渠道地推能力，以品牌升级为主要战略思维的几个品牌几乎都是在学习小米的路上挤压着小米的既有品牌优势。
一位小米的紧密合作伙伴对笔者表示：“一年半之前我们从零售终端的数据上，已经能够感受到明显的消费升级趋势，但是那个时候媒体上喊的最响的还是互联网思维——得屌丝者得天下。”
从最近小米联合创始人黎万强的讲话可以看出，小米高层早已认识到品牌升级的重要性，只不过对于大生态布局的他们来说，对极致单品的追求惯性导致他们的精力并没有投放到应对消费升级和拉升品牌上面。
通过图4小米六个轮子战略性风险分析图，我们可以系统性的梳理小米生态的战略性风险，包括如下六个方面：
图4：小米六轮战略性风险分析
第一，战略陷入红海竞争：这是已经出现的一种现象，虽然小米高层一定对此有深入的研究和分析，但是从战略的角度看，这基本上是一个既成事实的挑战。其一，小米生态链所有的产品几乎都是红海；其二，小米产品定位的区间也是超高性价比的广义需求；其三，渠道的米家布局也是红海中的红海。我们倒退消费电子曾经拥有的国美、苏宁等渠道，都是以价格战的开局，最后陷入了和线上网络的激烈PK。小米在线上网络高度发达，甚至远远超越美国的中国市场按照苹果的专卖店布局思路，这是一个需要时间证明的“重度投资”；
第二，产品主力失去竞争优势：主力产品目前最核心的当然就是手机和电视，这两个产品线在乐视的生态中是并列于智能汽车的核心两个支点。这两个支点的竞争从全局上具备极强的牵引作用，也就是说，如果小米失去了这两个产品的高势能，再完善的渠道和丰富的产品线都很难让小米整个品牌进入良性增长通道。而正如前面我们分析小米生态迭代战略中提到的，产品战略的核心是品牌和技术，这两点都是需要实业长时间的积累，无论是制造技术还是专利布局，这些都不是商业模式创新可以解决的。；
第三，品牌受到对手公关性攻击：尽管雷军和黎万强对于小米受到的公关攻击和不信任都表示出了足够的宽容度，甚至有意的屏蔽对其战略的各种点评。但从小米切入到中低端市场那天起，特别是小米做插线板这样的低端产品抢同行饭碗的时候，对舆论有巨大影响力的业内同行开始了猛烈的公关战。在很多人看来，小米根本没有必要进入插线板这样的行业竞争，更没有必要通过高性价比战略消灭所有行业的利润空间。“小米靠融资养活，而我们不赚钱几千人就得饿死！”这是一个传统行业领导者最直接的告白。“不仅仅是受到行业内的激烈反对，我们觉得小米丢了西瓜捡芝麻，这种竞争对于中国制造升级没有帮助。”也有业者激烈的抨击小米“新国货”运动的进攻性。
第四，智能级别创新乏力：与小米质量高标准的挑战对应的，消费者对于小米的软件级别创新寄予更高的期望。从米聊开始，小米本身就是具备最前沿的软件基因，小米的很多应用最开始都给了消费者无限的惊喜。据业内人士透露：小米今年100亿的软件收入里，都是高质量的生态级收入，比如30亿是应用商店的分发广告分成。这些收入从之前的BAT转移到小米这样的手机厂家，同时也是一种话语权的转移，这是小米生态最重要的两点。但雷军在最近发言中提到日活1000万，2017年可能带来100亿人民币净利的几个超级APP似乎并没有满足小米粉丝的心理预期，他们的预期是小米生态能够开创Uber、滴滴这个级别的杀手级应用。很多米粉认为拥有软件基因的小米应该可以在创造超级应用上做的更好。但从小米未来的战略布局来看，这个紧迫性一定是低于米家的渠道建设的；
第五，内容势能失去吸引力：应该说雷军在最早布局生态，聘请陈彤并建立10亿美金内容投资基金的时候，就已经深刻认识到内容对生态的决定性作用，但目前看这个战略并不出彩。在2016年也是大手笔投资小米影业，由黎万强负责推动。在乐视《太子妃升职记》《琅琊榜》《欢乐颂》《翻译官》等现象级作品一波一波的对年轻人群进行猛烈冲击的时候，小米在这方面的势能并没有表现出来，鉴于甚至连暴风集团也开始着手影视布局，并且行业普遍将内容绑定会员制协同手机、电视进行协同营销。小米在内容创造的能力势必将进一步受到来自同行甚至行业的竞争挑战；
第六，“新国货”价值观落后于国际化挑战：最后一点风险来自于小米定位的“新国货”价值观，这个战略思维明显是从国内市场的话语体系出发，甚至带有一点民族主义的色彩，这和华为P9的国际化品牌路线完全相反。对于消费升级下的中产阶级消费者，他们的价值观认同正在平行于对国家主义的认同，这个口号能够起到品牌拉升作用的群体应该比预期的低端。特别是相对于华为的国际化战略，特别是对美国市场的成功，新国货的思维并不足以牵引小米品牌更上一层楼。或许定义类似“国际互联产品”的调性更能够代表消费升级的思维方式。起码从“新国货”的传播结果上看，这个词可能是政府关心的、小米关心的、雷军关心的，但并非消费者关心的，这个思维对于品牌的价值提升并不和谐，也是小米可能面临的系统性风险。
怀着对优秀企业极大的尊重和认可，以上总结小米生态战略性风险应该说小米高管都有所提及，并非战略盲区的毁灭性打击。
不过“风险”的存在毕竟对于总体战略破局是具备后向牵引作用的，这几个风险对于普通企业来说都是苛求，但是对于千亿市值的小米来说，某种程度上都是不能失去的阵地。
同样如图5所示，战略制高点决定了巨头真正的生存边界。
用户运营的制高点几乎决定了小米生态的社群、产品和渠道三个层次的生态成功迭代；社群价值沉淀决定了小米能否拥有强大的核心竞争力；用户赋能决定了小米的真正潜力。
图5：小米“三个制高点”战略诊断
概括起来以上对小米战略性风险的分析，我们并非在挑战小米人的成就和骄傲，也并非认为这些必然性的导致小米的衰落，但从顶级企业的战略视角上看，小米还需要一段时间进行更深刻的自我修复和调整。
能够如此系统辩证的思考小米的读者，应该说对于这家近百年商业历史上成长最快速的高科技公司都是充满尊敬和期待的。甚至很多人期待“新国货”成为中国制造的全球名片，希望“米家”成为米粉的教堂，希望“小米”成为超越苹果的伟大企业。
人类历史上所有伟大的理想主义都是超越成败的。
但作为一个关注并欣赏小米的旁观者，除了等待验证15年新长征的传奇，更在乎的是：小米是否尊重更多人的期待。
“长征”不仅仅是一个结果，也是一台播种机，小米正在步入一个新的开始。
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