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嘿客坠落,顺丰商业之战略复盘

2016-06-12 16:44:11 0 业界资讯 | ,

毋庸置疑,嘿客是一个极其失败的企业转型案例。

两年的激进变革和商业冒险中,外界其实一直很不看好,各类唱衰的声音不绝于耳,但大多数批判声音仅是基于商业常识或市场直觉的“雾里看花”,隐约感觉顺丰病了,但什么病,病得有多厉害,又为什么治不好等深层次的问题,却不得而知。在顺丰内部,对于嘿客的失败,或有多种意见和看法,但因为是老板王卫强力主导的(错误)项目,也只能心照不宣,讳莫如深,刻意避而不谈罢了。

(深度)嘿客坠落,顺丰商业之战略复盘

便是顺丰这次借壳上市,本以为将顺丰商业完全剥离,就可以靠雄厚家底和漂亮数据掩盖这个不体面的失败,但事实上不能。5月31日,鼎泰新材发布了相关融资公告的修订稿(以下简称新公告),加了近二十页的内容,做了更多、更充分的披露,从而使我们可以凭借公开的数据,直面顺丰商业转型失败的惨淡事实。

芝麻哥推演、分析、复盘嘿客(顺丰商业)项目的根本动机不在于粗暴批评或简单嘲笑一个民营企业家的改革失败,而是要深入并系统地探讨顺丰商业为什么失败,现在完全剥离是否英明之举,顺丰商业未来发展建议三个层面的问题,以期给顺丰、王卫,以及其他转型的传统企业、民营企业家以深刻的反思和警示。

要不,十几亿元的投入和亏损,近两万人的奋斗和委屈,就这么悄无生息被边缘化,被刻意遗忘,也真是浪费和可惜了。

被边缘化的嘿客败得有多惨?


嘿客O2O项目(顺丰商业)的失败,首先是财务上的失败,用塌方式的“溃败”形容一点都不过分。

我们先看一下这组数据:

(深度)嘿客坠落,顺丰商业之战略复盘
鼎泰新材5月31日发布的融资公告(修订稿) 271页

在新公告中,“已剥离业务商业板块”自2013年-2015年造成的亏损分别是-1.26亿元,-6.14亿元,-8.66亿元,三者相加近-16.1亿元。而亏损的原因,“主要是因为顺丰商业自2014年开始集中铺设线下门店所致”。

我们再看另一组关于顺丰内部员工人数变化的一组数据:

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鼎泰新材5月31日发布的融资公告(修订稿) 134页

新公告指出,顺丰员工从2014年12月31日的138,111人降至2015年12月31日的121,882人,下降幅度为11.75%,主要原因也是将“顺丰电商、顺丰商业两家子公司100%股权转让,其员工不再属于顺丰控股自有员工“。换句话讲,也就是将16229人变相裁员。再不客气地讲,就是老板犯的战略错误和失败压力,最终却是被近两万名颇具革新意识和创业激情的内部员工集体背负和承担。

另一组耐人寻味的数据是,顺丰控股有限在出售商贸控股、顺丰电商、顺丰商业100%股权时,转让价仅仅10元、1元、1元,而评估公司对顺丰电商和顺丰商业的全部资产评估是-525,460.55元。

也就是说,两年的时间里,十几亿元的投入,近两万人的努力,最后竟然赔个精光,什么都没留下——一没留下象样的固定资产,二没锻炼出象样的队伍,三没探索出成熟的商业模式,最后,甚至连个象样的教训都没总结出来,真可谓败得一蹋糊涂,输得莫名其妙。

嘿客失败的三大惨痛教训


无论内部,还是外部,都有许多人说,顺丰就不应该做嘿客。

这冒似聪明的判断其实是非常浅薄的判断。首先,“嘿客”的战略目标非常清晰,那就是快速抢占社区入口,同时化解最后一公里的“物流难题”;其次,王卫的决策逻辑也很靠谱,那就是利用顺丰的整体物流优势,打造一张“空网、地网、仓网、店网”四网合一的平台级商业服务网络。

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可遗憾的是,顺丰从上至下,当然也包括王卫本人,都无法完全理解这四大网络在战略层面的内在关联、协同节奏和创新边界,从而导致一盘大棋被下得乱七八槽。

两年的时间里,无论是前期的“大跃进”,中期的“急刹车”,后期的“全剥离”,其实每一个环节的决策都谈不上成功,也可以说非常可惜。换言之,顺丰不是不应该做嘿客,而是不应该那样做嘿客,现在这样边缘化处理嘿客(顺丰商业)也绝非明智之举。

许多人不明白,既然大方向是对的,为什么还会败得那么惨呢?在芝麻哥看来,顺丰在嘿客项目上犯了三个致命的错误。

一是战略混乱。坦率地讲,中国绝大部分企业没有战略,绝大部分企业家和职业经理人也不懂战略,更没有能力制定战略。大多企业对战略的理解就是“数据幻想+时髦大词”。先是老板凭感觉列出一大堆豪华的数据,然后由身边几个笔杆子,生搬硬套些大而无当、似是而非的“大词”,譬如“互联网+”,譬如“创新转型”,譬如“极致”,譬如“聚焦”,然后就没有然后了。

顺丰是一家还算谦虚的公司,很清楚知道自己的短板,所以在战略制订方面,一直很依赖“外脑”,譬如一些国际性的大咨询公司。可最大的坑就在这里。有一个显而易见的常识,就是近些年崛起的互联网大佬和电商新贵,没有一个是依靠传统咨询公司“出谋划策”的。

顺丰这个民营企业,或是老板性格原因,或是企业成长基因,多多少少有些草莽英雄的气质,丰富的摸爬滚打实战经验和行业阅历,使得整个高层对于战略的理解颇是随意,且对自己的直觉很是自信。

对于“外脑”建议,往往持一种“不能不听,也不能都听”的中庸态度。更多时候,“外脑”其实只是用专业术语和数据模型包装老板的想法而已。这也是为什么有些“外脑”的方案做得再差,也容易被原谅的缘故,而有些“外脑“的方案做得再好,又轻易被忽略的原因。一切都要看高层消化到什么程度,领悟到哪个层面。

由于物流业是一个技术标准强、业务流程单一的领域,战略层面不需要牵扯太多因素,一切还好控制,错了也容易改过来。可在直面全新的互联网商业变革时,一切都乱了套,老板的经验和直觉不管用了,”外脑“的套路和模型也失灵了,大家基本都处在无力无语的梦游状态。

嘿客的整体战略布局也因此陷入前所未有的混乱状态。一边厢是”外脑“无力帮助顺丰管理层梳理一个清晰的战略思路,更不懂如何制订一个接地气的商业模型和执行方案;一边厢是顺丰高层被所谓互联网的新思想洗脑,痴迷于一些疯狂的“极致、快、跨界、O2O”等大量似是而非的概念中。上层理解的虚和外脑方案的空,使得嘿客整个管理团队陷入迷乱之中。总之一句话,没有统一、清晰、可行的战略路线图是嘿客不可避免走向溃败的最大根源。

二是管理失控。嘿客管理混乱到触目惊心的地步,是完全出乎芝麻哥的预料。王卫先生总做过深刻反思,认为团队犯下许多低级的错误,一是因为他太急,转型太猛,二