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雷军:为什么中国人做不出自已满意的产品,看不起自已的东西

2016-04-25 13:34:26 0 思维精读 |

数数雷军投资项目的另一面

国货的问题绝对惊动了党中央。

那是一个什么问题呢?

其实这个问题很简单,中国是一个制造大国,世界上的大部分工业品都是我们中国制造的,中国这些年的经济发展速度很快,经济总量在全球也排在第二位,但是我们不是一个制造的强国,我们也不是一个经济非常非常强大的国家。

主要的问题出在什么地方呢?

就是我们生产的大量价格便宜但是质量不怎么好的东西。背后的原因是中国的经济在改革开放以来30多年,前面20多年都是稀缺经济,只要咱们能生产出来,这个东西就能卖得出去。在这样的情况下,其实是没有人改善设计、改善质量的。

随着最近的五到十年,中国的经济开始转型,从稀缺经济转成了过剩经济,大量的商品积压,卖不动的时候,大家才会一步一步发现这个问题。

当我们转型到过剩经济的时候,它是一个什么特征呢?

大家会发现市场特别活跃,我们生产了大量的东西,开始销售有压力的时候就打广告,市场就特别的活跃,建销售渠道。当把这两个全部完善,竞争到白热化还是卖不动的时候,大家才开始面对今天的问题。

其实今天这个问题,是我6年前创办小米的时候,我在深刻思考的问题

        为什么我们中国人自己看不起自己的东西?

         为什么我们做不出来能让我们中国人自己满意的产品?

其实这个问题没有大家想象得那么简单。我相信中国的企业家都非常的聪明,而且他们也有工匠精神,他们真心也想把产品做好,这一点我毫不怀疑。

为什么摆在我们面前的这些产品不够好呢?

没有道理啊。中国有很强的制造能力,中国有很多人才,也很勤劳,那问题出在什么地方?这是我六年前创办小米的时候我一直在思考的问题。

 

我在想我能不能找到这个答案,而且我能不能改变这个现状。其实要做到这件事情也不容易,我待会儿再讲它的难点在什么地方。我仔细研究完以后,我觉得真正的问题出在什么地方呢?

 真正的问题出在效率上

在讲效率的时候,我不知道有多少人对消费了解,在消费里有一个词叫定倍率,就是定价的倍数,大家听过定倍率这个词吗?

定倍率这个词可能还真不能跟消费者讲,什么叫定倍率呢?

一部手机生产成本一千块钱,卖3000块,叫3倍定倍率。大家买到的商品都是按定倍率来计算。比如说一双鞋子定倍率基本上是5到10倍,一件衬衣的定倍率基本上是10到15倍,也就是说你做非常非常好的衬衣,其实成本大概是110到120,已经好得不行的衬衣,大概市场上卖个1500块钱,这叫定倍率。在定倍率的理论下,为什么定倍率会越来越高呢?非常简单,因为所有的商学院都希望企业怎么经营得好呢?就是毛利率越高越好。毛利率越高越好,就意味着定倍率越高越好,所以大家会在商店里看到,我们商店里卖的什么东西都贵得一塌糊涂。

在这一点上,跟在美国的改善非常不一样,所以我们买的大部分商品定倍率都很高。

但里面真实的问题是什么呢?

是我们整个工业界的流通效率非常慢,也就是说一个商品从生产制造一直卖到消费者手上环节过多,而且每个环节的成本都很高,这样就会导致消费者看到的每个商品都巨贵无比。

但是中国消费者的购买力是有限的,怎么能够把这个商品卖给他们呢?最终的零售价还不能超过用户的承受力,怎么做呢?

我们又需要这么高的定倍率,怎么做呢?就偷工减料、粗制滥造。最便宜衬衣的成本只需要15块人民币。正常好品质的衬衣110、120,便宜的衬衣15块钱就搞定了,在市场上卖个3、5百块钱,也是十倍、二十倍的定倍率。我们今天去商店看一下,任何一个衬衣,最便宜的也得3、5百,稍微好一点的一千多。就是这个问题,用户只能买得起3、5百,可是我们的生产成本需要一百多,怎么办呢?我们就粗制滥造。

大家如果去美国,真的去看看美国商店里卖的东西比我们便宜很多很多,这是6年前我办小米的时候,我觉得如果我们不改善整个流通的效益,是没有可能做出好东西的,我绝对相信一分钱一分货,在制造环节,如果你的投入不够,你做出来的东西不可能好。一个高品质的产品的成本是非常高的,一个高品质的成本如果我们原来的流通渠道要乘三倍、五倍、十倍甚至乘十五倍,那得卖多贵的价钱?中国的消费者接受不了。

所以,我认为在中国把商品做好的前提是什么?

是改善整个商品流通的效率,只需要加几个点,商品就能卖出去。

所以,我认为在6年前我办小米的时候,我解决的第一个问题是找到了我们国货为什么不够好的原因,我们整个系统流通效率有问题,才导致了我们没有在产品上花足够的心思,花足够的成本,是这么一个原因。

不知道大家听懂了没有,这里还有一些复杂,因为这个会是企业家的聚会,绝大部分都是企业家,我想应该大家琢磨一下能知道我讲的国货问题的本质是两个问题:

第一,效率不够高。

第二,用户体验不够好。

其实这正好是我们做互联网行业的精髓,因为互联网的绝大多数服务都是免费的,如果这个免费的服务,我们还把用户体验做不好,我们既没有赚到钱,也没有留住人,那这个生意怎么持续呢?

传统的业务至少是我每一单生意都挣钱,互联网业务都是先赔后赚,那我先赔的前提是这个用户能留下来,甚至能多增粉丝。

所以,6年前我想通了第一个大问题,首先要改善整个商品流通的效率。

所以,我想用电子商务的方法来做商品流通,电子商务为了提高效率,我们还建立了前店后厂,我们自己做小米,我们自己卖,不管成本是多少,我们用成本来定价,我们只需要几个点的成本,几乎就是运作成本,我们就把东西卖到了用户手上,这样我们首先采用了小米网这种模式,能够以提高效率来销售商品。回过头来,我们能够把所有的精力都集中在怎么能够把商品做好,怎么能够把设计做好,怎么能够把品质做好。

当然具体怎么做,我可能在这个会上展开讲不容易讲得清楚。我跟大家讲一讲,当我把这个问题想透了以后,我第一个选的突破口是智能手机。

小米做智能手机到今天为止满打满算干了4年半时间,我们是2011年10月产品上市,在这4年半时间里,4年半前,我看到的情况是国产手机很少有人用,绝大部分人用的都是国外品牌,而且国内产品的品质也很被大家不屑。

今天国产手机在中国的市场份额搞不好超过了80%,只用了四年半时间,带动了全线的崛起。

所以,我觉得小米的价值还不在于小米做得怎么样,小米带动了整个行业的进步,因为小米就像脸一样,它带来一种全新的颠覆性的模式,你不往前走就得关门,我们推动了全行业的进步。

所以,这个模式成功以后,我们很快进入第二个领域,就是智能电视。

当这几个业务进展到一定程度的时候,我们就在想我们能不能带动更多的产业?

让更多的产业开始重视品质、改善设计?

所以我们用了一种比较新型的组织结构模式,因为我不想把小米做成一个大公司,我们有了一种新型的组织模式,叫“生态链模式”:就是小米帮你定义产品,小米出钱,找最有经验的创业团队来干,小米来做销售

如果你的产品达到了小米的要求,小米帮你做市场和销售,这么一个模式,我实验了两年时间,应该说还是取得了空前的成功,这两年在智能硬件的生态链企业里投资了55家,这55家有20家发布了产品,有7家的营业额超过了1亿人民币,绝大部分公司从零开始做起,从公司注册开始。

 

           每个东西其实当你能够克服效率问题以后,你就有机会把产品做好

当然,把产品做好这件事情的的确确需要精益求精的工匠精神,没有很长时间的投入,没有热爱,这个东西是做不好的。所以,我之前跟主持人交流的时候就说,我自己其实是个工程师,我最关心的是怎么把东西做漂亮,让生活变得更美好。

目的为啥?其实不为啥。

比如有次我开会的时候,我说插线板怎么都做得这么难看呢?当然我们后来一下决心,干插线板干了一年半,才干出一款49块钱的插线板,也引起了同行的抄袭,但是抄袭离我们很远,我说抄都不能抄得比小米好吗?抄总得比我做得更好才行。

当然随着小米插线板发布以后,整个插线板行业还是在进步,这是值得肯定的。其实我不介意同行学习小米的模式也好,产品也好,这才是我们带动整个行业进步的初衷。

小米不是要给大家添乱,因为小米生态链很多企业做的产品很好,性价比很高,得罪了不少人,所以媒体上永远有一堆骂小米的文章。很多人说你图啥,我说其实非常简单,我是真心希望帮助行业进步,如果我们不做个示范,这个行业永远进步不了。其实改善产品品质,改善设计是整个中国面临的大问题。

           所以,我办小米的初衷总结下来就是一句话:

我希望用我掌握的互联网的经验来帮助整个中国制造业的转型升级。

所以,整个生态链计划是一个开放的计划,也欢迎有工匠精神、有经验的创业团队加入我们,一起带动各行各业的变化,这其实就是我的初衷。

 我们创业了6年,发布产品4年半,我们遇到的问题是什么呢?

其实小米在初期成长速度非常非常快,我认为小米的这种精益求精的工匠精神也好,认认真真把产品做好也好,真要消费者认同,真把很多人变成粉丝,需要15年到20年的时间。

一个好东西真的被大家认同不是一件很容易的事情,因为所有的人都觉得无奸不商。

中国的舆论环境,又是水军,又是海军,我们友商的海军很强大。其实在中国真心要把产品做好是不容易的,因为有很多噪音,再加上过去的十几年中国所谓的营销加忽悠已经天下无敌,消费者已经自动免疫了,都认为你在做广告,我得小心一点,不要让消费者认为你在忽悠。

有人问我小米未来的挑战是什么,我觉得小米就是应该踏踏实实做感动人心的产品,然后感动从一个人一个人开始,我觉得要有耐心。我觉得做品牌要是没有耐心,我认为起来得容易,输得也快。

所以,去年我们其实面临着一个什么压力?我在做小米的时候,6年前我就坚持去KPI,我觉得KPI也是万恶之源。一有了考核指标,一有了强考核以后,大家就追求短期的效果。螺丝钉少你一颗,成本就省了10%,质量和效益没问题,一有KPI,大家就对付你,你要营业额给你营业额,你要毛利率给你毛利率,你要赚利润,我给你利润。

         我要的是什么?

一、我要的是这个东西能不能感动我。你说要做感动别人的产品,你先把我感动,你的产品真的好,能不能感动我。

第二,能不能感动消费者。

如果我们感动了消费者,有一天我们公司真不挣钱,我们希望大家给我们赞助点小费,不行我们就收小费。六年前我说我们加收5%的小费,你可以给,觉得我们的产品好、服务好,给我5%的小费,因为我们的东西真的是成本价。但是我们所有的员工要发工资,办公室要付租金,如果你觉得我们做得好,请加5%的小费,我觉得有一天中国也许真的可以开始加小费了。

挣钱不可耻,我们不能把十几块钱的衬衣卖3、5百块钱坑人。

所以,今天的问题对小米来说一定不能有KPI的想法,我们一定要做多少利润,我们一定要做多少毛利率,一定要卖多少台,一有这样的任务,我们对于品质,对于设计,对于用户的感受的追求就会变弱,而且很容易形成恶性循环,本质上要把小米做好,真正做成品牌,没有十年、二十年积累是不可能做到的,我真心不认为,哪怕我今天在这里讲一个半小时,我也不认为大家就真的相信了我们。

我认为相信不是我说的,相信要:靠一个一个产品、一个一个细节,日复一日、年复一年,一点一点做给你看的。

我认为工匠精神的墓志铭是是我死了的时候,大家觉得我这一辈子认认真真把每件事情做好,工匠精神的墓志铭是你死的时候的墓碑,绝对不是今天大家夸我的,而且我们内心也知道,我们的资源还有限,我们的能力还有限,很多事情干得我自己内心也很焦虑,做得不够好。

我的性格是一个完美主义者,我永远看到的全是问题,如果我们自己还有很多地方不满意的情况下,希望消费者百分之百的信任,我觉得这是不容易的。

回答一下开局时提的问题,就是小米未来怎么走,我觉得就是十年、二十年如一日,做感动人心的新国货。只要我们坚持下去,只要我们像过去创业的4、5年情况一样,当每个东西做好了,桃李不言,下自成蹊。我们不需要讲什么,我们就会成为真正的神话。

我在做小米之前,其实我仔细研究过日本工业他们怎么一步一步,尤其是消费电子,日本的工业和消费电子的改进其实是70年代索尼带动了整个日本工业,80年代三星带动了整个韩国的工业,我们未来如果坚持十年二十年,当大家回头看我今天讲的内容的时候,一定会认为小米带动了整个中国工业。这就是我今天想来这里跟大家分享的我的一点点希望,我希望我们小米做的事情能够帮助大家,能够帮助中国工业,能够帮助每个消费者。

原文来源:雷军在企业家俱乐部的演讲(有删减)

版权:归属于权利人

内容来源:微信公众号(创业千人团)

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