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专注快剪的这个项目是怎么获得融资三千万的成绩?

2015-12-02 22:07:23 1 创业思维 |

专注快剪的这个项目是怎么获得融资三千万的成绩?
◆ 庄威今年28岁,出生于台湾快剪世家。他说,创业期间是他人生中剪头发次数最多的时候。

文| 铅笔道 记者 戎枳潓

导语

很难将眼前的帅小伙与快剪联系在一起。一个是87年的时尚潮男,头戴棒球帽 haha,一身休闲装扮,不经意的笑声中,透露着稚气;一个是15分钟快速剪发的“土”项目,用户进店消费,发型师戴着口罩全程一言不发。

“其实我刚开始真的对这个行业不感冒。”出生台湾的庄威说着:“我想做能摸得着的消费类产品,但是美发是底层服务业。”确实,这个行业好像没那么酷:劳动型业务、只专注剪发、不做延伸服务、单店盈利天花板明显、业务模式过度依赖线下……

与朋友的一次聊天后,让他改变了主意:“很少有公司有权威性头皮头发的数据,这里面蕴含着商机。”

2015年初,庄成立了“星客多”,一反美发行业的服务意识,不做延伸服务(不烫、不染、不洗头、不办卡),专注快速剪发:用户从微信下单支付,价格区间在20-30元;到店核销二维码后,剪发为15-20分钟;剪发过程中,发型师一言不发;店内只配备发型师与店长。

刚开始抱着犹豫态度尝试,到创业近一年时间,庄曾经深陷美发世家的固有思维:父亲是富康美容美发校长,同时也是CQ2(台湾快剪模式)的合伙人。父亲做了一辈子的传统美发行业,无资本介入的方式让庄耳濡目染,导致融资过程频频受挫——空有一副本领,却不会吆喝。

从刚开始靠自己120万资金起步,到找资本方说“线下美发连锁店”的故事多次被拒,到年初借势O2O大潮拿下创新工场,明势资本、天使汇的100万美元天使轮融资,再到提炼“互联网+美业”概念,于今年11月完成由东方弘道领投、创新工场、明势资本、天使汇跟投的3000万A轮融资,庄用“量子跳跃”形容这一过程,“每一次融资都是学习的最好机会。”

目前,“星客多”在北京、上海共入驻25家店面,发型师共计90位,用户男女比例近7:3。单店理发工作台在2-6个,成熟门店每日每工作台单量在25-30单。

备注:庄威确认文中数据真实无误,铅笔道愿与他一起为内容真实性作背书。

美发行业3大痛点

28岁的庄,之前已经有过2次创业经历。2011年,在珠海,他与表哥设厂,从事手机配件代加工行业。随着市场竞争激烈,项目起了个大早,赶了个晚集。

回报率每况愈下,2013年,他转向文化产业二次创业。抱着两个项目同时进行的想法,结局惨淡——2014年年中,第二个项目夭折,第一个项目不温不火。

2014年8月,庄的父亲来到珠海。庄的父亲是富康美容美发学校校长,同时也是CQ2的合伙人。作为台湾快剪模式的推行者,在看到儿子两次创业失败后,尝试着询问:“你要不要考虑进入美发行业?”

“一直没有想过进入这个行业。”是庄给父亲的回答:“我喜欢鼓捣产品,比如电子产品、智能硬件,美发服务业太累了。”但是处于迷茫期的庄,抱着了解的心态回到台湾,每天走访1-2家快剪店,研究他们的流程、服务、培训、标准。

“那一阵,是我人生中剪头发次数最多的时候。”说到此处,庄取下了压在头顶上的棒球帽示意着:“我跟别人说剪一点、再剪一点,人家说我不需要再剪了。”

 

体验了一个多月,庄与传统发廊的老板、用户的频繁沟通,发现美发行业的痛点:

1、服务太多,消费者无法精准选择服务。“更多分散消费者的注意力,而快剪占据的只是消费者生活中的一小部分。”

2、传统发廊高能耗、高污染。“除了房租、人力,水电是发廊的主要运营费用。一只吹风机能耗是1200W,用一天耗电量非常高。染膏、洗发水、烫发药水都是不可回收的高污染化学品。”

3、发型师70%靠销售、30%靠技术。“在传统发廊,被训练的发型师是为了挖掘用户的更多价值。在这个行业里,工资高的都是嘴巴甜的。往往背负着卡的KPI,一个100㎡到150㎡的发廊,账户基本上有80万到350万的卡金。”

看似快剪避开了传统发廊的痛。然而,这个起源于90年代日本经济大萧条时期的模式,直接套用到追求极致服务的个性化时代,不足以有巨大的想象空间:劳动型业务、附加值低、单店盈利天花板明显、业务模式过度依赖线下……

和朋友的偶然聊天,改变了他的想法。“我一直没想好还有什么东西可以挖掘,我哥们跟我说可以做头皮、头发的数据。比如发质怎么样、头皮属性、甚至一个毛细孔里面有几根头发。”

瞄准市场,下定决心。2015年1月,庄回到北京,成立快剪连锁品牌“星客多”。试图通过复制台湾CQ2的快剪模式,以价格低、去服务的优势迅速积累用户数据。

复制台湾模式失败

1月28日,第一家店在国展家乐福开业。店里有4个工作台,5位发型师全部来自庄父亲的富康美容美发学校。

模式完全照搬台湾:选址围绕超市周边;门口装置传统小票机,用户塞现金(不找零)取号。拿着小票后,进店15分钟剪发,最后通过毛发收集器吸干净碎发。

凭借相对标准化的流程,随后2个月内,“星客”在北京快速复制了3家店面首地大峡谷凯德MALL、健翔桥家乐福、知春路沃尔玛。“60分吧,说实话体验还挺差的。”提起这4家店,直爽的庄给自己打了一个刚刚及格的分数,“当时没有思考太多的差异性,就先做了。”

当初,由于台湾相对成熟的模式与美发世家的背景,促使了庄进军北京。现在却因为固化思维,导致前期并不顺畅——“星客多”酒仙桥新港店被迫关店。

“这是一个很完美的陷阱。有地铁口、有互联网公司、有新建的商场、有吉野家、汉堡王等连锁品牌,一直在想应该没问题。”庄回忆道:“后来我们发现,开发商承诺的招商都做好了,但是进去2个月后,其他商铺还没搬进去。我们旁边是一家全国性连锁店,几百平米。我们十天装修完了,等他们装完的话,时间太长,我宁愿不开业。”

选址失误、体验流程不佳、品牌影响下用户画像年龄层偏大……一系列的问题,逼迫庄正视台湾与北京的差异,调整经营策略。“台湾快剪是很传统的线下企业,不靠资本、不靠互联网,就是一家店滚一家店。”

这与庄构建得“互联网+美业”的数据故事,相差的很远。

调整经营策略

吸取教训后,庄从品牌定位、店面装修、选址标准、流程互联网化、发型师培训及管理五个维度进行调整:

1、品牌定位弱化低价、强调效率。由于过度强调价格,用户对新生品牌的不信任感加剧:用户质疑是新手拿自己练手、15块钱对应的是15块钱的剪发水平……“我们要把这个误区改过来,现在的客单价有浮动。以前快剪强调的顺序是:价格低、快、方便、干净,现在倒过来是方便、快、干净、性价比高。”

2、店面装修精品化。从店面风格、发型师制服、美发设施,庄进行了一轮升级。“消费者能碰到、看到、摸到的东西都改了。之前的快剪类似药妆便利店,现在有点像星巴克。之前过度追求极速,反而会把很多东西给砍掉了。”

3、选址标准多元化。从最初的超市重心迁移至写字楼、购物中心、交通枢纽。单店面积在15㎡—60㎡之间,大多数集中在20㎡—40㎡;每个店配置3—4个工作台,单店成本控制在10万以内。“我们会按单工作台的效率,计算单店的承租能力。”

4、流程互联网化。改变台湾的线下支付模式:通过微信公众号下单支付,用户获取排号后,直接上店体验,从而将用户行为转移至线上,进一步沉淀用户数据。“我们有一个安卓后台的小票机,其实是一个排号+结算系统。门店前有一个大屏幕,到店后直接核销二维码。我们计划希望在3月份,全部把现金砍掉。”

5、军事化发型师培训。早期依靠富康输送发型师,并没有建立体系化的培训机制。随着发型师数量增多,如何管理、保证服务质量,是“星客多”的立足根本。基于此,庄建立了一套培训流程:从第一轮面试→现场测试→一周培训时间→考核(培训中心实操)→再培训→终极考核(敬老院、军队等公益实操),为期半个月到1个月的培训考核时间。

上任后,“星客”打破了传统发廊的技能晋升模式(洗头工-发型师-高级发型师-发型总监-店长),设立职能晋升模式:发型师—店长—督导—经理。同时,根据当月的消费者满意度、店平均增长水平、个人平均增长水平等,工资按照底薪、提成、奖金发放,不对发型师设置会员卡销售、护发产品销售等KPI。

有趣的是,除了严格的培训流程,庄采用了军事化的管理风格。“培训是必须住到我们这边来,我们在南二环有个400多㎡的宿舍。从早上8点到晚上8点是培训时间。这利于我们培养企业文化。”

基于此,“星客”形成了一套标准打法:围绕写字楼、交通枢纽、购物中心开店,开店成本控制在10万内;随着店面装修成本提高,客单价从15元提升至20元,同期根据早、中、晚高峰期价格波动;7月底,微信账号上线,线上支付比率近70%;

9月,“星客多”进驻上海。随着上海运营成本攀升,客单价从20元提升至30元;同期根据上海用户反馈,增加了女性发型修剪服务。

截止至今,北京、上海两地共有25家店面;男女消费比率为7:3;拥有发型师近80位;成熟门店每日每工作台单量在25-30单。

融资之路

11月,“星客多”获东方弘道领投,创新工场、明势资本、天使汇跟投的3000万A轮融资,离第一段天使轮已过去10个月之久。曾经,美发世家无资本介入的传统方式让庄频频受挫——空有一副本领,却不会吆喝。

“天使轮的时候,我说我要做一个线下美发连锁行业。”庄不好意思地笑了笑,“现在看起来是挺傻的,难怪没人投我,主要是故事没讲对。”后来,在天使汇的帮助下,他找到了O2O的风口,成功斩获创新工场、明势资本、天使汇的100万美元天使轮融资。

这是一项重运营的创业项目,意味着需要资金不断注入。9月,东方弘道的投资经理范维逛了几家店后,找到庄。此时,庄用“互联网+美业”的故事打动了东方弘道:砍掉现金支付方式,通过线上支付采集大量数据,建立发型、体质、性别等多维度用户档案,最后切入美业垂直电商。

“一般的美发产品卖100元,成本是10元,品牌成本是30元,渠道成本是40元,都被层级分销、营销剥削了。”庄试图打破这种结构:“我们的用户相对标准化,比如男性、年龄、用户画像,我们的渠道就是自己的店,这样就消除了渠道和营销成本。我可以把成本还给消费者,同时给他更高质量的产品。”

不同于显性产品,美发产品属于隐性产品:需要长期使用,才能体会效果。“这就是为什么美发产品一直是宝洁、联合利华的天下,其他人没有办法推出一个很颠覆性的产品,告诉消费者说我的东西更好。”

这意味着需要更强的营销行为说服顾客改变消费习惯。这是去服务化走回服务化的第一步,如何在坚持“去服务化”的品牌初衷下,有节奏的进行营销是转变的难点。但这个故事有更多的想象空间。

11月,3000万A轮融资到账。起初抱着迅猛扩店的庄,最后接受了投资方的建议:

1、不盲目追求开店数量。庄认为,店面与用户的数量直接决定着下轮投资的估值。“我说几十家跟说上百家,这完全两个概念。”随后他接受了投资方的建议,“要稳扎稳打,提升店面承载力远比开店重要。他们说好的投资人都能看懂该模式。”

2、打造整套OA系统。想把资金砸在开店上面的庄,受到了投资方的劝阻。“他们不同意,觉得应该花更多的钱打造后台系统,从CRM、ERP、财务、收银、店务管理等等。”

基于此,庄保持着每个月3家的开店速度。“我们现在招募的是3-5年经验的发型师,即战力强。”

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◆“星客多”部分团队留影

下一步,他将通过后台系统沉淀用户数据。在他的构想中,除了微信后台现有的ID、点评、消费记录等基层数据,他将开发发型师平台:发型师通过扫描消费者二维码,即可记录用户性别、发质、发长、头皮健康指数等用户信息。

“我是这个行业养大的,我花的每一分钱都是这个行业的。”曾经一直想围绕互联网科技创业的他,最终回到了刚开始的地方。

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