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李志刚:为什么是京东?

2015-06-17 21:08:17 6 思维精读 | , ,

 

摘要:过去近一年,我采访了刘强东、家人、同学及京东员工、投资人等258人,近400万字原始素材。《京东》(暂名)一书日前终于完成。

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我的老家在湖北农村,十多年前购物不便。在村里的小卖部,一不小心就买到山寨的饮料、方便面。若是要买家电,就得赶上20公里的路到县上经销商开的门店,家电的品牌、型号选择范围比一线城市小得多。后来父母搬到了镇上,我有时会寄东西回家,不得不选择中国邮政,因为一般的快递还未将镇上纳入配送范围。

很长时间里,中国零售业的发展就是这样的不均衡,哪怕是中国最大的零售连锁公司苏宁,也不能将门店铺设到县级城市——他们尝试过,但是成本太高了。中国厂商是依靠分销体系,从全国总代理到省级总代理再到市、县、镇,这样层层分派下来构建起覆盖中国市场的零售网络。中国排前列的家电厂商、IT厂商都是将分销体系玩得炉火纯青的。

在这个分销体系里,信息、商品、资金的流动效率低下,对消费者来说,也是不公平的。家电价格区间段明显,因为信息不透明,在一线城市市区内卖99元的电饭煲,到郊区卖119元,到村里小店就卖139元。在家电价格体系里,大代理商可能两三个月周转一次,小的则是进一批货就卖一年,必须存在足够高的利润空间支撑其生存。

这个花费了三十多年建立起来的、看似稳固的分销体系,却在这几年遭到电商前所未有的挑战。京东这家电商公司,在12年里凭借规模获得更大的话语权,直接向厂商采购,商品送入京东的库房,消费者在京东网站或者移动端下订单,再由京东配送送货上门。

2014年年报出来之后,京东净收入1150亿元,同比增长66%;苏宁营收1091.16元,同比增长3.63%。这是京东首次超过苏宁,这是应该写入中国零售史的一次财报。就像听到另一只靴子掉落的声音,中国零售业确实变天了。

这就是我为什么做《京东》(暂名)这本书的缘故。

在我眼里,京东是新商业变革中的典型样本:

第一, 它冲击了有数十年历史的分销体系以及零售连锁模式,是中国零售业态从低效率到高效率的演进。

第二, 它让社会的信息流动变得更为公平、更有效率。

这两点,在本书后文里有详细的阐述。与其他颠覆旧有行业模式或者格局的创业公司不同,京东这家公司的特殊在于,它是一个传统行业公司“逆袭”的故事。刘强东创业初期是做线下批发,后转为零售连锁,因为偶然的因素做起了电商生意,他顺着传统生意做起来,因为互联网以及资本而打开了新世界的窗口,做成了世界前十的互联网公司。

在写《京东》一书自序的时候,我刚刚在从北京到上海的高铁上,遇到一对40出头的夫妻,他们是创业者,更准确地说,他们是1980年代末的大学生,后来下海做手机零件供应商,也是不大不小的老板了。他们刚刚从北京参加完某个培训班返回上海,他们在高铁上为某个创业方向争论不休,他们正是当下被互联网变革折磨得焦虑不安、满大街寻找出路的传统行业创业者。

过去三十多年,中国依靠人口红利、资本投资和开放市场三大动力来推动中国经济增长,造就了制造业、外贸出口、房地产等行业的黄金时代。但是,人口红利消失,海外市场需求萎缩,资本投资回报率降低,旧有的动力衰歇,意味着中国需要新的经济增长动力。几年前曾经在温州,有小店老板绘声绘色地向我描述,就在他的店面对面,工厂老板是如何像大鸟一样跃出阳台,坠落在地,这个日子让他难忘,以至于他在当天的日历上画了一个圈。自杀的温州工厂老板,正是中国经济转型之痛的一个小小缩影。

中国经济的转型,在于创新,在于通过股权融资这一创新最重要的动力去推动创业者用新技术、新模式进行商业变革。过去的两年我在不同的场合谈过或者写过由互联网推动的中国的新商业变革,也就是当下最受追捧的“互联网 ”,如电商之于零售,金融、医疗、教育、娱乐、能源等领域,都会有新技术、新模式去颠覆旧有的格局。所有用户需求得不到满足的、所有效率低下、交易成本过高的、所有被监管过度的领域在未来都有被创新颠覆的可能。

主导新商业变革的创业者们,正是传统行业的掘墓人与新商业变革的开拓者。如何让用户以更优的成本获得更好的服务和产品,这是他们思考的发端。传统行业一切不必要的、损耗效率的环节,都是他们变革的对象。

在京东的历史上,有三次起着决定性作用的战略决策。第一次,是2004年转型做电商,京东得以抓住了未来十年乃至更长时期的消费趋势;第二次,是决定向全品类扩张,从只做3C产品转为一站式消费平台;第三次,是决定自建仓(仓储)配(配送)一体的物流体系。巧的是,后两大战略决策都是在2007年做出的,都是刘强东在遭遇投资人和管理层反对的情况坚持己见,推进下去的。

从2007年到2014年,京东主要干的就是这两件事:让线上商品选择更丰富,让自有配送送货范围更大、速度更快。面向全国销售的京东,以统一的价格面向全国消费者,这意味着,就像搜索引擎在信息获取上人人平等,电商在商品选择上人人平等,为社会带来公平和效率。在线下北京能够买到的品牌,四川小县城根本买不到,但电商可以买到,还可以送到家。越偏远的地方商品价格越贵,京东的价值就越大,打破原来层层加价的分销体系。

这个过程,充满京东与供应商的博弈。但这是大势所趋,更有效率的零售模式一定能够取代低效率的零售模式。比起原有的分销体系,厂商直接将货物运送到京东库房,只经过京东这一环节送到消费者手里,环节少了许多,效率提升上去了。

刘强东意识到,“最近一二十年来所有的创新模式,都跟降低交易成本、提高交易效率有关。要么交易成本更低,要么交易效率更高,二者必居其一,新的模式才能够生存发展。如果这两点都达不到,所有的创新都没有意义。”

京东提升交易效率,降低交易成本的背后,是京东对供应链强大、精细的控制能力。

人们很容易忽略京东的技术力量——尽管在京东内部,研发是第三大投入部门,仅次于物流和市场部门。若要打个比方,京东的技术是润物细无声,无处不在:无论是采销部门的销售预测系统、自动补货系统,还是维系仓储配送正常运营的管理系统。

和亚马逊一样,京东早期是尽力将规模做大,尽可能提高自己直接销售的产品数量,但到一定程度,就要走向平台化。京东向第三方商家开放平台业务,商家可以进驻京东,通过京东的流量来销售商品,这跟阿里巴巴的淘宝、天猫类似。但是,京东有自己的仓储、有自己的配送队伍、有自己的售后客服体系,商家可以根据自己的情况,选择京东能够提供的开放服务:入驻京东仓储、由京东配送提供送货上门服务等等。

2010年,有些电商人士对电商有了疑虑,B2C电商可能都差不多,从财务状况来看都不是良性经营,这是不是电商的必经之路?当时大家对电商的理解,还是以商品买卖为主要收入或者唯一收入,还没看到有第三方卖家平台、金融收入、大数据等。2013年,京东去掉“商城”二字;2014年京东集团拆分为京东商城、金融集团、拍拍、京东智能等若干子公司。这家公司已经越过零售的边界,在供应链的基础上通过开放平台的模式,创造新的生意。

除了公司的根基——电商平台以外,京东还有物流平台、技术平台以及金融平台。当京东通过信息、物流与资金,编织起一张串联了全国各地的供应商、消费者、创业者的网络时候,这家公司不再是单纯的零售公司,而成为依靠技术驱动、业务多元化的开放平台。

在北京我家附近的华联超市旁,长期停驻着一辆红色的依维柯货车,车厢用白色线条勾勒出一只微笑的小狗。这辆货车被改装过,车厢一面有敞开的窗口,穿着红色工服的员工忙忙碌碌,不断将一个个包裹递给从地铁口出来的年轻客户,下班时分正是提取包裹的高峰期。

红色的依维柯货车是京东设置的自提点。在中国很多城市,京东已是熟悉的品牌,你可以在它的网站上订购比线下价格更便宜的商品,并且通过它自己的物流体系,将商品送货上门。除了送货上门以外,京东还为部分客户提供自提的选择,以便客户更自由地安排自己的时间。这时候,京东已经是年交易额2602亿元,拥有近7万名员工,自建物流遍布全国1862个区县(全国共2860个区县)。我突然想起,2012年春,我拜访一位在电商领域投资过多家公司的投资人,他说:“京东想做成亚马逊 UPS,是不可能的事。”很多时候,就是要将别人认为不可能的事办成可能,你才会获得最大的价值回报。

而在2014年,亚马逊开始像京东一样,自建配送,试图将“最后一公里”掌握在自己手里。

刘强东有个观点是:“商业的规律很简单,你创造价值,获取收益。收益是波浪曲线,但价值一定是这条波浪曲线的基准线,是恒定的。收益可能可能高于价值,也可能低于价值,但不管怎么震荡,都不会脱离价值太远,收益的趋势和价值的趋势一定是趋同的。你收废纸也会有价值,也能做成富豪,只要做出有价值的事情。”

京东的物流扩张基于价值,提供购物平台,做物流保证消费者体验,降低成本,提升库存周转速度,提升效率,不是有价值的事吗?”

刘强东做成了很多人认为不可能做成的事情。如果这事大家都觉得能够做成,那它的价值能有多大呢?正因为大家都觉得做不成,这件事才具备更大的价值。京东是一家实干的公司,做的是世界上最脏最累最苦的活,赚着刀锋一般薄的利润。如果桌面上有100元,那你就只赚20元,80元让其他人拿走好了,这样竞争的门槛就会很高,暴利意味着竞争的低门槛,会涌入更多的创业者,做出更新的、利润更低的模式,意味着等着别人干掉自己。

这两年,新商业变革进入了深水区,与传统产业的冲突越来越多,结合也越来越紧密。新技术、新模式的公司更深入地参与供应链里面来,以便获得更多的商业价值。举个简单的例子,过去视频网站的竞争局限于线上内容采购、播放流畅程度的竞争,而现在视频网站不仅参与到上游内容制作中来,甚至还伸入到下游播放硬件(互联网电视、智能手机)的制造、售卖中来。

这必然让公司越来越重。重资产模式正是这几年涌出的创业公司的特点,纯粹的轻公司商业价值越来越低。原本是苦逼的、被人嘲笑的活,现在变成了必须做的、无法绕过的事情。打个不大恰当的比方,就像当年美国攻击伊拉克,先用空中力量打击伊拉克的军事力量,但最终还是需要地面部队推进。

而这也对年轻的创业者们发起更多的挑战,原本只需要懂得互联网、懂得如何写代码、懂得如何管理工程师、产品经理,现在需要学习更多,学习供应链管理,学习如何管理线下的团队。对于那些沉浸在0和1的二进制世界的极客们来说,线下团队是另一个世界,或者说工程师团队和地推团队就像中国的城乡二元对立结构,需要管理者跨越中间的沟壑。这正是创业者能从刘强东身上学到的,面对如此的冲突,京东是如何将有不同思维、不同话语体系的人凝聚成一个整体的?这正是我在《京东》这本书花费不少笔墨记述的地方。

李志刚 商业作家 《九败一胜:美团创始人王兴创业十年》作者

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