IT思维

文章页右侧顶部广告

过去学它“转型”,现在学它“变身”,看美的如何知行合一做到“科技驱动”

2017-08-28 12:52:15 0 企业思维 | , ,
文丨何伊凡

编辑丨解夏

来源丨盒饭财经(ID:daxiongfan)

1

广东顺德这片400多亩的土地,曾经是美的集团发家之地——美的工业园,其空调老厂也位于此处。

中国白电市场以规模和成本为主要竞争武器时,每天大批空调都像战士一样,在这里出厂、装车,奔赴各地,杀敌一千,自伤八百。

现在,它有了新用途,投资30亿元,成为美的全球创新中心,集团要把它打造为全球家电创新制高地,可容纳万人进行研发。目前进驻的有超过4000名研发人员。

除了在顺德本土外,美的还陆续在美国、日本、德国、意大利等地建立海外研发创新中心;其未来技术中心选址最终选定在硅谷南湾核心地带,这里四面环绕着三星、LG、思科、英伟达、苹果、甲骨文等高科技公司。

白电为中国市场化程度最高的产业,几乎一诞生就在全竞争状态。如今幸存者们正在改变游戏规则:过去比谁卖的便宜,现在比谁卖的贵,还能卖出去;过去喜欢秀产品,现在喜欢秀技术肌肉;过去主要在销售端比拼,现在进入从研发到物流体系的全价值链较量。

美的,是白电,乃至中国制造业转型中非常值得研究的样本。

美的曾经充分享受GDP两位数增长时的扩张红利,当风向发生变化时,它在调整期真正意义上解决了民营企业最难的传承问题。

方洪波从创始人何享健手中接任美的集团董事长后,大动刀斧,让美的离开粗放式发展轨道,科技投入每年增长16%,并在此基础上实现利润可持续增长。2016年,成为中国家电产业首家进入《财富》世界500强的公司,2016年报净利润146.84亿,同比增长15.56%。

美的中央研究院注重对人工智能技术、智慧家居、机器人、材料涂层技术等核心技术、未来技术领域的研发,而这些投入短期内很难看到绩效。

可对美的而言,以规模而非质量和技术为导向,有长达近四十年强大惯性,确保最大限度降低成本一度曾是固有思维模式,而美的团队以狼性著称,极为注重收入指标与盈利指标的考核。

虽然几乎每一家传统公司都号称要以技术为转型抓手,所谓知易行难,这意味着与昨天的自己为敌。

美的如何扭转过来的?此案例中你只需要记住最核心一点:创新一定是“一把手工程”。是真心推动还是叶公好龙,很快就会在考验中显露无疑。没有方洪波的坚持,美的不可能完成这次以科技为主导的变革。

2

美的集团总部

在中央研究院,我见到了院长胡自强。

他的座位在开放式大办公区一角,仅用几个文件柜隔开,没有门。这与数年前我在美的总部看到的层级森严设置大不相同,现在这已成为高管标配,连方洪波的办公区也是如此。

胡是个大个子,他曾经在GE工作12年,2006年想回国发展,看到中国家电业当时对技术投入并不迫切,还忙着跑马圈地,所以就去了三星中国区,负责三星(中国)白电研发中心6年多。

2012年,方洪波成为美的集团董事长,邀请他加入,负责研发。胡的判断是:美的之前是销售型企业,将研发作为重点,会有很大的挑战,但机会也很大。

因为它本身销售能力很强,把产品做好,卖起来就更容易,如果只是技术强,销售不好的公司,再努力也没用。

胡第一个岗位,并非负责全集团研发,他首先去无锡小天鹅股份有限公司担任技术副总。

2008年2月美的电器以16.8亿元受让小天鹅24.01%股权,成为其控股股东,经过一系列股权变动后,到2014年6月,美的集团控制了小天鹅40.08%总股本。

胡担任技术副总期间,小天鹅毛利率逐渐提高,主要产品洗衣机在2013年实现了26.34%毛利率。在那一年残酷价格战背景下,如此高毛利率非常醒目。

2014年4月份,胡自强接到方洪波的电话,方告诉他想筹建中央研究院。这等于从零开始。在此之前,美的只有“开发”概念,没有“研发”概念。所谓开发,就是承接了别人的技术后,能把产品做出来,但多数情况下不知道其中机理,所谓“研发”,指不但要知其然,还要知其所以然,要把最基本的技术原理搞透,还需要给未来技术做铺垫储备。

回到集团不到三周,胡自强就做了个中央研究院的三年规划,一晚之后,在集团决策层的会议上,做了个汇报。他讲完的那一刻,会场陷入了短暂的沉默,没有人说好,也没有人说不好。

这时,方洪波说了一句话:不就可以做了吗。

这个报告的纸质版,胡至今还留着。

这是一个非常烧钱的部门,成立之初规划就是三年投入10亿元,这部分资金还不包括全球布局及相应的研发投入。

3

虽然不差钱,但胡也战战兢兢,怀着创业心态。他深知建楼容易,搭建人才团队难。他称自己开始“拼命招聘”。他招的很多人多数并非家电业出身,因为这样才能跳出原来的思维框架。

集团也给予支持,确定集团整体研发技术人才投入每年提升10%,研发投入占销售额占比也逐年提高。

胡自强首先梳理了美的最需要的五、六种基础技术,聚焦问题,第一波团队完成研发布局后,再推进第二波。例如给某位专家第一个课题就是电饭煲涂层问题,胡和研发团队说:“为什么我们的电饭煲搞不过日本人?能不能让我们电饭煲的涂层也不脱落?就这样把所有电饭煲里的核心技术都研究透,做出来的电饭煲肯定不会比日本人差,是吧?”

胡自强

做规划不难,实际推进却并不容易,直到2016年1月,中央研究院工作一度陷入焦灼状态。其最大的对手,就是“惯性”。

过去多数白电公司对研发评价体系都很直接,要受到新品销量等市场结果反馈的影响,而按照现在技术战略,就需要导入全新评价体系。

刚成立之初,很多人都在问:花了这么多钱,中央研究院产值是什么?能看得见摸得着的产品在哪里?

为了减少摩擦系数,胡的做法是让同事在做基础研究同时,也去各事业部给大家解决很具体的技术问题,例如微波炉噪音问题等。

但这又引起了两种说法,有人说中央研究院怎么干这种事,这是事业部就能做的。中央研究院就要干颠覆性的事,别人从来没做过的事,全球领先的事。另一种说法是,做具体的事也是应该的,因为做基础研究看到成果至少要等五年吧。

2015年年中,中央研究院曾一度变为“创新中心”,原因是彼时以小米为代表的互联网思维对传统产业观念冲击依然很强烈。在大众创业、万众创新口号下,中央研究院也拉了各事业部一起搞“双创”。

差不多半年之后,中央研究院又回到了原来的轨道,因为大家很快意识到,作为“创新中心”,虽然能快速产生成果,但多数都是“短平快”的东西, 缺乏技术性突破,即使能够一年多卖几千万,对美的如此庞大盘子而言,没有战略意义。当很多创业者从所谓的风口跌落,美的也更清醒了。

进入2016年之后,中央研究院开始更扎实的搞研发,集团的支持也更坚定大胆。中央研究院发展突飞猛进的发展,从德、美、日、韩、新加坡等国家招聘了很多资深技术人员。组建了基础技术平台、跨界产品平台、人工智能技术平台、工业设计、用户创新、技术开发等专业团队,目前有300多名科研人员,希望2020年达到500人。

2016年5月,美的启动了“美的星”计划,开出百万年薪的待遇,重点招聘全球50-100强大学的顶尖科技人才,而百万年薪只是起步,还有三年快速晋升的通道。

走进中央研究院开放式的大办公区,在每一个格子间遇到的人,都可能是来自美国普渡大学、东北大学、匹斯堡大学,德国汉诺威大学,英国爱丁堡、圣安德鲁斯大学、韩国中央大学等世界名校的毕业生,整体硕博占比高达70%。

4

胡自强在会议室玻璃板上,绘制了一幅集团多维度研发体系图。

传统研发多采用“应用一代、储备一代、研发一代”的三级研发体系,而美的集团采用四层研发体系,即产品开发、个性技术研发、共性技术和基础技术研究、颠覆性/前沿技术研究探索,四级研发体系既体现了技术发展逻辑,又体现了技术管理幅度,技术体系架构显然更为立体。

美的现有10个事业部,每个事业部都有自己的创新中心和先行技术研究中心,事业部技术研发和创新围绕着自身产品而展开,而所有事业部的通用技术、共性研发和更为前沿的探索则在中央研究院进行。

按照这样的布局,必须要以全球为立足点。

家电企业是中国第一批走出去的公司,之前都停留在产品和渠道的国际化,当前已逐渐走向研发国际化。美的在全球拥有60多个海外分支机构,以及多个海外生产基地,其2016年年报数据显示,海外收入已实现640.1亿元,同比增长29.53%,海外收入占公司营收比例达到43.5%,这为其拓展海外研发实力打下了基础。

美的策略是需要的人才在哪里,就把研发中心开设到哪里。除了顺德总部外,以及国内的深圳、上海,它已经在美国路易斯维尔、硅谷、日本、意大利等多地设立研究中心。其吸引人才的优势之一,是具备巨大的市场支撑,研究人员可以利用其用户中心、可靠性实验室、全球渠道,快速把研发落地,将概念性产品转化为商品。

中央研究院目前分别在三大类技术布局,即核心技术,包括流体技术、变频技术、静音技术、工业设计;共性基础技术包括材料及涂层技术、传热技术、EMC技术、模具技术、新型电机、制造技术;未来技术包括人工智能技术、传感器技术、电池技术、IPM芯片技术等,形成了十多个专业技术团队。

胡自强认为,要从过去的传统家电,逐步转变为智能家电,当前美的最缺的就是人工智能方面的高级专家和人才。巨资兴建的位于硅谷圣荷西市的未来技术中心计划有100多位研发人员,是在人工智能(AI)、芯片、传感器、以及智能机器人等领域发力,为美的集团从家电企业向高科技企业的转型提供坚实的技术基础。AI团队主攻方向就包括思考决策、知识理解、数据分析和价值挖掘、计算机视觉、自然语言理解、工业AI、机器人、磁悬浮等科研与产品开发。

2017年美的在欧洲奥地利格拉茨成立了欧洲研发和创新中心,简称为RDICE,该中心配备有电气实验室、化学实验室、应用实验室等多个研发实验室,聚焦智能化、工业4.0智能制造等核心领域,进一步整合美的对冰箱、洗衣机、厨房电器等核心产品的研发能力。同时为集团部品事业部美芝旗下的压缩机前沿技术进行探索。

过去两年来,美的成为海外并购急先锋。2016年3月收购东芝白色家电业务,获得其控股权。6月,其斥资约292亿元收购德国机器人巨头库卡公司,该公司也是全球四大机器人公司之一。之后,又收购意大利中央空调企业Clivet 80%股权。2017年初,美的收购了以色列科技公司高创(Servotronix)超过50%的股份。高创聚焦于运动控制和伺服电机,在机器人制造的产业链上具有重要地位。

这些动作,显示了美的在工业自动化产业链布局的野心,它试图整合技术资源,打破行业全球技术互通壁垒。

5

你或许还记得美的与格兰仕之间长达近十年的战争,那是中国企业中最著名的“同城恩怨”。2000年前后,在格兰仕已经“肃清”所有海外对手后,美的强行进入微波炉领域。当时有一种说法,这是一个“围魏救赵”的策略,因为美的获知格兰仕将进入空调,而空调为美的集团核心业务,如果格兰仕将在微波炉行业验证成功的“价格屠夫”策略复制到空调行业,美的利润将大幅减少。

果然,格兰仕空调也很快上市,价格为同类产品的一半,直接威胁到美的空调市场占比,5年后,这股战火又烧到了小家电领域。2005年,美的电器宣布剥离小家电业务,意图做大。同年,格兰仕大举进入电磁炉、电饭煲、电热水壶、电烤箱等产品领域。

双方之间发生了非常激烈的对抗,期间很多案例可进入商学院。如“清理门户战役”、“灭格行动”,微波炉领域的“紫光之争”、“标准之争”,空调领域的“静音技术大战”等。双方用来死磕的最主要武器,还是“价格”与“市场规模”。

这段历史并不久远,但如今,当在美的展厅内看到其全球首创的全智能电饭煲,如何自动进水、自动洗米、精确米水配比,一键全自动操作;其智造风扇如何通过可穿戴设备获取用户信息,并与空调联动;在其智能工厂看打破如何实现“设备自动化、生产透明化、物流智能化、管理移动化、决策数据化”,会深感当前转型的内生力量,对抗的外在要素,都发生了彻底的变化。

方洪波将未来的美的定义为科技公司,按照集团副总裁顾炎民描述,新美的是一个“包含领先的消费电器,暖通空调,机器人及工业自动化系统、智能供应链(物流)的全球化科技集团”,基石由很多的核心零部件组成的,在传统的家电和暖通空调领域包括压缩机、电机、磁控管、电控部件,在新兴的领域,有运动控制器、编码器、驱动器包括还有伺服电机,而粘合剂就是大数据、云计算和人工智能。

2018年就是美的创业50周年。在中国民营企业之中,它已是罕见长寿者,而且出现了“逆生长”状态,纵观美的发展史,不难发现其是灵敏的“机会猎手”,曾抓住供给短缺、贸易全球化、世界制造业重心转移等关键转折点。当前,它所要抓住的是消费升级,以及背后的工业4.0、人工智能、机器人产业等技术集群式创新机会。

2016年,汤森路透曾有一份影响颇大报告,叫做《颠覆性的划时代创新》,报告指出 纵观过去七年,许多鲜活数据都足以体现出时代特征。世界经济在经历了过去75年中最大一次危机之后终于开始反弹,技术发展将数字时代推向巅峰,创造出前所未有的机遇。许多技术走到了大规模应用的临界点,这些突破性成果都归功于全球企业和机构投入巨资开展合作, “合作”体现的就是一个集通力协作、创意创新、孵化成长、互通有无与持续改进于一身的过程。

美的所扮演的角色,就是一个合作者。

不难发现,很多世界级的公司,如通用电气、西门子、三星等,都走过从消费品到工业品,从传统制造到专业制造的路径,这会是美的之路吗?

如前所述,将公司转变为以科技驱动,必须是“一把手工程”。据胡自强介绍,中央研究院大概是美的内部唯一没有考核的部门。“当然我们内部也有OKR(目标管理),你做研究,要清楚未来潜在产出是什么,但对集团而言说的很清楚,就是不考核你。方总(方洪波)一直说相信这波人也不会把自己的青春给浪费了,只想在玩着挣点钱就算了,这是不可能的事情”。

以下为与胡自强博士访谈的节选:

何伊凡:听说你们是美的集团里面唯一一个没有考核的独立团队?

胡自强:是啊,不过虽然没有考核,整个团队还是保持着创业精神。他们实际上压力还是很大很大的。这个团队真的很棒,有干劲,每个小团队都有自己的指标,不是说考核指标,而是知道有多少设备,每个人在干什么项目,每年人工花了多少钱,科研花了多少钱,这个项目产出了什么,管理的精细程度,超过了很多制造部门,它有强大的自驱力。

何伊凡:中国公司当前在海外招高端技术研发人才,难度还是很大的。

胡自强:所以像美的在美国研发中心,实际上就是为美国产品创新服务,产品能够利用当地技术资源,对当地市用户理解进行创新。我们现在也在梳理,大概有三十多个品类,能够和当地技术资源结合,结合后进入美国市场,产品通道就打通了,只是把中国产品拿去卖的话,别人怎么看都不舒服。海外的实验室,要真正能够支撑产品开发,另外保障产品的可靠性与安全性。

何伊凡:之前多数家电厂商走的都是以海外销售、制造为主的路线,似乎没有把海外研究中心放在一个很重要的位置?

胡自强:是的。现在进入一个市场,当地要有一个研究中心来做产品转换。海外研究中心还有一个功能,就是要离最优秀技术资源近一些。你挖一个人到顺德有可能,但不可能把人工智能100多人团队从硅谷搬到顺德来。但我们硅谷的未来技术中心计划有100多位技术专家。

很多专家在那里搞人工智能训练,人工智能的核心之一就是训练模型,如同要把一个生出来的小孩训练成一个两三岁的智能水平,假设让它认识一个苹果,你得拿上万个苹果的图片给它看,然后它一看到苹果就知道这是苹果,不会跟梨混起来。然后模型还要小型化,你不可能什么都放进服务器里去进行运算。搞这个模型,不只是为了家电,对于机器人产业,对于工业4.0,对于物流,它都能用上。

何伊凡:对美的来说,如今重心在哪方面技术开发?

胡自强:美的认为基础技术是很重要,怎么样把产品做到全球领先,这是我们一个比较大的目标,这种情况下基础技术是个保障。

我们有十五个技术领域在推动,它们对产品变化影响比较大,像传感器、人工智能,包括芯片技术等。当然会有一个顺序,哪个技术应用时间短,哪个技术领域成熟度相对弱,因为投入实际上也需要一个培育和发展期。我们也不可能一下子搞十五个技术领域全投。

何伊凡:现在你的研发经费够吗?

胡自强:说实在话,我们每年钱都用不完,现在不是钱的问题,不是资源投入的问题,而是我们能够多快把团队给建起来,把项目给做起来,这些人成熟了以后,我才有时间去做后面的事。

我有时候和波哥(方洪波)说,我们每年钱都用不完,研究院成立到现在没有一年把钱用完的,而且说真的比例都不高,每年给的我们的预算都很充裕,现在我们要长本事把这些钱都花出去,花对地方。

盒饭财经

盒饭财经,与中国最具实战经验的企业家一起,专注“商业决策者的十万个怎么办”。今日排行榜签约自媒体。

Return to Top ▲Return to Top ▲