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专访 | 青年戴威的”骑”幻之旅:估值 15 个月翻 200 倍的秘密都在这里

采访丨何伊凡

嘉宾丨戴威(ofo创始人兼CEO)

来源丨盒饭财经(ID:daxiongfan)

这是一家走进来就能让你心跳加速的公司。

几乎每一个角落,都摆上了简易的座位。一群看起来像刚走出大学校门的年轻人,抢占着所有可以开会的空间,虽然在拥挤的办公区中快速穿行,偶尔能听到激烈讨论,但没有人带着行色匆匆的急躁,更像在享受一场共同“推塔”任务。

和其他几位联合创始人一样,ofo的创始人兼CEO戴威也没有自己的办公室,他的工位与技术人员挤在一起,旁边桌子放着几个拆开的自行车锁。谷歌文化认为拥挤出成绩,员工应该一起吃住,一起工作,每个人都应该在同事中办公。在椅子上转个圈,伸伸双臂就能碰到别人的环境,有利于大家畅所欲言,激情碰撞。ofo因为增长太快,办公空间远远不够,但戴威和他的伙伴们也希望主动建立起类似文化:他们不认为应该用“占领地盘”的方式来凸显自己的地位。

当然,这只是在公司内部,走上街头,他们希望占领的“地盘”越多越好。

我们见面当日,ofo宣布进入西雅图,成为首个拿到美国当地部门运营许可的共享单车企业西雅图是美国太平洋西北区最大城市,也是星巴克、波音、微软、亚马逊等传奇诞生之地。ofo很看重这个彩头,提到这次胜利,他们会不约而同展示小黄车停在全球第一家星巴克门前的照片。

从2017年3月份,我开始和戴威约访,彼时ofo刚刚获得D轮4.5亿美元的融资,3月21日每天订单量突破了1000万,到8月中旬,已完成E轮7亿美元融资,日订单量接近3000万。

这是特有的中国式创业速度。进入所谓的移动互联网下半场,别人都感叹线上红利衰竭,增长空间触顶时,ofo以及它的主要竞争对手摩拜,反而从线下获得了如此庞大的日活用户。和所有商业新物种一样,各种批评一直都如影随形,但不管你对它怀有多少质疑,当共享单车创业最大的障碍是颜色不够用,当半个投资圈已加入了这场战斗,它已经成为今天商业拼图中最重要的一块。

我带着10岁的女儿欣欣和19岁的侄子小双去吃匹萨,试探性的问他们都听说过哪些企业家。他们对马云无感,虽然都痴迷于王者荣耀,但不知道它和马化腾有什么关系。至于王健林,是“王思聪的爸爸”。但他们一致都觉得:“那个创办ofo的家伙”很了不起。“如果你见到他,和他要张签名,他让我开始学骑车。”我侄子说。

在ofo,我见到了“那个家伙”,他穿着短裤、黄背心,是个有点腼腆的高个子,握手有力,说话得体,不太善于寒暄,同事都称呼他老戴。丁磊创立网易时26岁,陈天桥创立盛大时26岁,杨致远创立雅虎时同样26岁,戴威今年26岁,创立ofo骑游时23岁,创业是他真正的成人礼。

我们走到窗前,他指着对面的小楼说,那就是在北大读书时的宿舍,自己在二层。

从离开宿舍之后,戴威和团队走过弯路,摔过跤,但爬起来速度够快,而且越来越快。他们坚信只要保持从自己的错误中复盘,总有一天不会被击倒。共享单车有一万种失败的可能,但若成功,有一个理由必不可少,即创始人既要坚勇刚毅,又能谋划精微,但戴看起来兼具这两种气质。

这是我们探讨的主题:所有创业者都有一个自我进化的过程,期间痛感,绝非常见的鸡汤文所描述,而是需要一个不断否定自己,再重新建构的过程。年轻如戴威,怎样在否定与建构中成长?

我们谈到了一些敏感话题,如多次围绕在他身上的架空传闻,ofo对技术的看法,他个人的校园生活等,他都做出了直接回应。最令我印象深刻的,是戴威面对外部声音态度的变化。这恰恰是刚走上战场的创业者,最容易困惑的部分,我自己也曾为此困扰。戴威承认,外部声音曾一度对他影响很大,太关注外部,被拉着走,甚至是他最初遭遇挫折的原因之一。直到他重新意识到以用户体验为本位,将注意力重心回到自身,ofo才开始一路狂奔。

我请他为今今乐道读书会推荐一本书,同样的问题也问了他的另外几位合伙人,他的答案还是有点开脑洞,显示了他身上的年龄特点:

我推荐的书是《哈利波特》,那七本我反复加起来看了20多遍,每本书可能平均三遍左右,我觉得它带给我最多的是关于爱,这也是贯穿这本书始终的一种力量,你爱别人的力量,你爱这个世界的力量,它会让我们有一个新的思路突破去看这个世界。

创业者每天的事情很多,我们也做很多思考,但其实有时候我们过于看重细节了,如果能够跳出来去想一想这个世界需要什么,我们怎么能够更好的爱这个世界,就能找到一个好的创业机会。”

图:戴威

访谈有如下要点:
  • 支教的时候,可选的就是新疆、西藏、青海这几个地方。我们问往届的项目成员,他们说青海这个地方最苦,那我想反正去哪都挺苦的,干脆就去一个最苦的。
  • 如果为了面子创业,基本上肯定是没有成功的可能,不可能有长久的发展,还是要抓住里子。
  • 当我们开始扩张,团队变大了,业务规模也变大了,到这个时候再出现问题,留给我们去思考解决的时间就变短了。我们从发现问题到解决它,两三个月内可能就必须完成。今年融了几亿美金之后,公司人数已经超过1000人,出现问题如果两天内不解决,可能就变成一个非常严重的问题。
  • 每个阶段处理每个阶段的问题,不断突破自己,你就发现你的能力变强了一些,也可以掌控更大局面。不可能一下子管理从0到10000的人,我觉得谁也做不到,这是一个成长的过程。
  • 发现一个很好的人才,怎么把他请过来?主要就是靠聊天,硬聊。
  • 对于一个创业公司来说,外部的声音、干扰都不是最重要的,关键是核心团队是怎么思考的,想法是不是一致,对未来的判断是什么,这才是最重要的。
  • 在创业中,一味的听别人说然后去改变,很容易忽略真正的思考。自己真正希望去解决什么也是重要的。能够很好的平衡outside-in与inside-out会少走许多弯路。
  • 面对很多建议,我觉得1/3比较有实质价值的,1/3能启发一些思考,另外1/3我也感谢他的关心,因为他们也是在思考以后告诉我们的,是花了时间的。
  • 如果非要选一个最欣赏创业者身上的气质,我可能会选勤奋且比较聪明,我觉得还是努力更重要。
以下为访谈实录:
是否被“架空”

何伊凡:最近滴滴付强来到ofo做执行总裁,每一次ofo有一些变化时,大家都会有各种各样的猜测,真相是怎样的?

戴威:确实是这样,而且每次正好赶上我出国参加活动。我记得去年11月张严琪加入ofo,还有今年4月份,包括这一次,每次一出国,就会说我被架空了。

何伊凡:就是你不能出国。

戴威:没有,开玩笑。我觉得我们的状态是一种比较开放的,只要是强的、有经验的、能够帮助到公司发展的人才,我们都是张开双臂去拥抱、去欢迎,所以我觉得公司能够在这么短的时间发展起来。也不是说现在取得了什么成绩,我觉得比去年,我们自己一定是进步的,那能取得进步,最主要还是因为我们有这个开放的心态,欢迎比我们自己强的人来到公司,大家一起来产生化学反应,带动整个公司进步。

何伊凡:过去一年关于ofo的新闻你可以看一下,首屏跟你相关的、出现频率很高的,就是“架空”两个字。你有没有想过出现这样的传闻?

戴威:这个我倒觉得无所谓,因为我们还是觉得真正为社会创造多少价值是最重要的。网上有很多关于一些大公司(的八卦),所以我觉得某种意义上讲呢是我们还是取得了一个不错的进步吧。

从Outside-in到Inside-out的定力

何伊凡:要没有人盯着你,没有人骂你的话,证明这个公司做得还不够好。当然,这对一个创始人来说,是必经的挑战和考验,就是你公司做得越大,就会有越多的人各种各样的骂声和批评。你第一次遇到攻击时,是什么样的心情?

戴威:说实话,内心里肯定是比较沮丧、比较失望的。我们做了件好事,帮着大家解决短途出行、缓解拥堵的问题,同时也对环境有帮助,为什么大家还要这么写呢?但后来我觉得也无所谓,我们还是活在真实的而非虚假的情感关系里,我们自己要想清楚在做什么事情,是不是在做好事,是不是对社会有贡献,只要我们坚持做这样的事情,我相信时间会证明一切。

何伊凡:现在你会偶尔在网上搜自己的名字吗?

戴威:不会。

何伊凡:你会比较关注外界对你的哪些评价?

戴威:我都不太关注。

何伊凡:从来都不关注?

戴威:我觉得我们创业第一年,在这方面走了很大的一个弯路。从2014年的2月份起了ofo这个名字之后开始创业,到2015年5月份转型做共享单车,那个时候想融资,就会去找很多投资人去聊,投资人每说一次,我们就觉得有道理,回来就改,不断地调整自己的商业模式,改我们的想法,然后再去聊。

这一年零三个月的时间,我们非常关注外部反馈,特别在意别人的评价,忽略了真正的思考:我们到底希望解决的问题是什么?痛点在哪里?怎么解决?

其实2014年2月到2015年的5月份,资本市场总体上是比较好的,尤其是2015年的上半年,A股涨势凶猛,一级市场钱也很多,但我们一毛钱都没拿到。

直到2015年4月份公司面临倒闭,账上彻底没钱了,只剩下400块钱,当时我们每天晚上都睡不着觉,只有10个同事,被逼到了绝境。那时我有了一个很大的转变,就是我觉得别人怎么说不重要,别人融不融资不重要,市场环境是什么样不重要,重要的是我们自己怎么想,原来的感觉是Outside-in(自外而内),所有信息进来,我们感觉活在了一个趋势里。那一次的转变就是我们Inside-out(自内而外),我怎么想的就去跟别人说,我们坚定做这个事情。

我们在2015年5月跟很多北大教授、同学、朋友去聊这个想法时,大家觉得我们的想法太不靠谱,他们说我们的公司三天之内肯定倒闭:自行车放大街上,三天之内肯定全部都丢了。

但我们觉得这是真正意义上第一次坚持自己的想法,因为我们想清楚了,这么做绝对是对的,绝对有很大的市场和发展空间,所以当时就借钱来做共享单车。

我觉得最重要的就是坚持自己的想法,坚持自己的判断,对于一些建议,一定是自己想清楚之后再做决策,如果我们的情绪天天被外部的环境所干扰,就没有办法做出真正有价值的判断。

到2015年9月份ofo正式上线,我们发现用户确实有需求,订单也在增长。在2015年下半年到2016年的资本寒冬时期,我们一步一步进行融资发展。

何伊凡:你刚才说了一个特别重要的一面,就是关于创业者的定力。

戴威:对,别人说什么特别在意,特别爱面子。例如周围创业的伙伴们融了300万A轮,我们就很羡慕,我们什么时候能够融到A轮,融到A轮我们就胜利了——就为了融A轮去创业的,很爱面子。投资人说什么我们就调整,也许觉得能融到钱,而不去思考本质是什么。

何伊凡:但后来发现用户的需求可能才是最重要的,能不能更好地满足用户需求,才是一个项目能不能回来的核心。

戴威:对。其实外部的声音也好,干扰也好,对于一个创业公司来说,都不是最重要的,关键是我们的核心团队是怎么思考的,是不是一致,对未来的判断是什么,我觉得这才是最重要的。

何伊凡:这是一个非常重要的转变。过去你没有想明白这一点,所以资本虽然火热,但你没有拿到钱,现在想明白了这一点,在资本寒冬时一样能融到钱。

戴威:对于我们这个创业公司来说,只要能找到解决问题的方法,满足用户需求,哪怕外部是金融危机,也是有发展的机会的。

求学与支教中学会的事

何伊凡:我记得你老家好像是安徽的,后来到了北京上学,这种环境的变化对你是否有影响?

戴威:我觉得是有比较大的影响的。原来在老家上学时,大家课间接水都会抢,有时还会发生一些争执。但是在北京,我发现同学们都特别有礼貌,接水时会相互礼让。这个对我影响挺大的,而且同样是做班干部,之前我可能老拍桌子,生气说“大家今天必须好好值日,要不然告诉老师。”但是在北京,你要跟大家讲道理,为什么我们要做值日、要拖地,大家就理解了。这是在管理方式上一个非常大的转变。

何伊凡:你从小就是班长。

戴威:对。还有一次很大的影响是,在我2013年本科毕业之后去青海支教的那一年。其实我当时被保研了,可以直接读研究生,但当时我对社会的了解太有限了,也不知道真正的西部是什么样,农村是什么样,并且我觉得以后可能拿不出一年的时间去做这件事情,所以就申请去了青海大通回族土族自治县。

何伊凡:有很多地方可以去,为什么选择去青海?

戴威:因为可选的就是新疆、西藏、青海这几个地方。我们问往届的项目成员,他们说青海这个地方最苦,那我想反正去哪都挺苦的,干脆就去一个最苦的。

当时我们一共去了四个人,分别教语文、英语、数学、物理,我教了一年高中数学,这对我的冲击非常大。当时我们的物理老师要计算一辆火车过山洞的时间,公式就是火车长度加山洞长度再除以速度就等于(火车过山洞的)时间,但全班没有人算对,都是直接用山洞长度除以火车速度得出时间。他就很纳闷地问,大家都坐过火车吧?同学们说没有,不知道火车是什么样。

我在想今天已经到21世纪,这些孩子们居然对外界了解这么有限,所以我们当时除了教书之外,还做了很多想法上的转变。令我欣慰的是,我们班55个学生去年参加高考的有51人,其他三个班只有35人参加,平均退学20人,而我们班退学只有4人,这在学校历史上也是属于退学率极低的一个班。

何伊凡:这和你们去支教有没有关系?

戴威:我觉得肯定是有影响的,因为我们带给大家的是一种希望。学生们觉得我在北京还认识几个老师,如果好好读书,自己以后的生活肯定能有很大的改变。所以在那一年,我通过做家访,跟学生家长聊天,了解到了社会底层老百姓的一些想法。

我还记得我们班第一个退学的学生是语文课代表,因为她在家里是老大,弟弟也要上学,家里没有劳动力,她就必须退学,她父亲提出让她退学时,我们心里无法接受,55个学生怎么能少一个呢?当时感受到这种最直接的现实,对我们冲击是非常大的。

2014年春天,在支教快结束的时候,我们想是不是能通过创业的方法,建立有意义、有社会责任的公司去帮助到当地的人。于是我们做了个NGO(非政府组织),但影响力还是太小了,最终募集到的资金也就三五万块钱,当时也是机缘巧合,我们联系上了徐小平老师,于是就想是不是可以听听他的建议。

徐小平老师觉得,只有当你有了更大的影响力时,才能号召更多的人关注这些社会问题。你们几个人做NGO,谁理你们啊?他说得很直接,对我们打击还是很大的,但后来仔细想想还是很有道理。

何伊凡:所以你差点成为了一个NGO组织创始人。

戴威:但我们的主要精力还是帮助当地的学校,每年大概会募集到十几万、二十万的社会资金,今年是我们NGO的第四年,比ofo的时间都要长一点。

何伊凡:这个时间非常有意思,2013年恰恰是移动互联网红利兴起的时候。

戴威:对,2014年的春节(滴滴与快的)红包大战开始,整个(出行)市场一下子就起来了。2014年7月份,我们从青海回到北京,和原来的同学一起聚餐后,我突然发现拦出租车,司机说已经接单了,不停了。当时感觉就一年时间,第一次被科技、被时代甩到了后边。

何伊凡:所以你真正动了创业的念头是从青海回来之后。

戴威:2014年这一年,快回来的时候。其实是反反复复的在想,找工作还是创业,到底选哪个方向?

不放弃

何伊凡:在支教之后遇到比较大的坎是什么?

戴威:创业以后的最大的(坎)是在2015年的春天。当时资本市场很好,但我们就是一直融不到钱。最开始A轮我们的目标是2000万,后来发现融不到这么多,心里想如果能融到1500万也可以。

何伊凡:这个数字你是怎么定下来的?

戴威:猜的。后来发现1500万融不到,我们就想PreA轮先融800到1200万,但是也没成功。再后来我们降到500万吧,也融不到,当时看到周围一些人创业很不错,做到A轮了,有的甚至做到了B轮,那段时间确实有一些骄傲的情绪。

我们觉得我们至少融个A轮,但一直融不到,当时这种骄傲的情绪还是受到很大的打压,并且让我们去认真去思考它的本质是什么,就是面子和里子的问题。如果为了面子创业,基本上肯定是没有,不可能有长久的发展,还是要抓住里子。

何伊凡:你原来在北大一直是比较顺利的,当时是校学生会主席,做这个校学生会主席还是很难的。

戴威:还可以。

何伊凡:北大竞选校学生会主席是不是很激烈?你是怎么竞选上的?

戴威:北大非常民主,每个学院按照学生的人数比例产生学生代表。两年召开一次学生代表大会,大会选出主席团。主席团组成一个大概49人的执行委员会,再选举产生学生会主席。

何伊凡:学校里都是从各个城市来的状元,有智商的优越感,你怎么让别人信任你,愿意把这一票投给你呢?

戴威:记得当时我一直坚持做的一件事情就是推动大学生创业。在竞选之前我是光华管理学院的学生会主席,我一边实践,一边告诉大家自己的想法。在那一年里,大家看到了我不仅只有想法,还把它做出来了,可能这件事让大家觉得我比较靠谱吧。

何伊凡:在这个过程当中,包括在青海支教的这一段时间,你觉得对自己的能力,哪一方面的养成是最重要的?创业之后现在回过来看,你觉得哪个对你帮助最大?

戴威不放弃。

何伊凡:不放弃,怎么理解?

戴威:我觉得其实做任何事情都具有挑战性,不管是别人的批评,还是预期以外的环境对你的影响。比如说我们去青海之前并不知道那里的实际情况,当时脑子里的一些猜想与现实差别还是比较大的。在这种情况下,我觉得大部分时候是两种选择:安于现状和我要改变。前者去适应环境,去妥协;后者是哪怕机会渺茫,也要坚持去做一次尝试。在遇到很大挑战时,永远选择不放弃,这个是在正式创业之前,我感受到的最重要的事情。

影响最大的一轮融资

何伊凡:就我自己创业的感受来说,拿到第一笔钱和后面再拿到钱的感受是不一样的。资本现在一轮轮进来,哪一轮对你的心理上的影响是最大的?

戴威:心理上是天使轮。

何伊凡:还是天使轮,就最少那一轮。

戴威:对。因为我们第一次创业算是比较失败的了。到2015年4月份就没钱了,5月份我们决定转型做共享单车。在大部分人都不认可这个想法的情况下,我们找到了之前给那个项目投给我们天使轮的投资方,他二话没说又借给我们100万。

当时我非常感动,到现在依然非常感谢他。第一是因为那时公司只剩下400块钱,真的没钱了;第二个是我们的新想法大家都看不明白,连一些实习生也不很看好,甚至连我们自己表达的都不是很清楚。在这种不是很明确的情况下,他愿意做第二次尝试,我一定要好好珍惜,花好每一分钱,把这个事情干好,让基金有回报。

何伊凡:拿到这一百万的时候,你们几个有没有出去庆祝一下?

戴威:没有。因为那个时候,我们还是想赶上毕业季的那一拨学生的收车,所以很快就工作起来。

何伊凡:那哪一轮的钱,对你来说意义更重要?不是心理上的。

戴威:可能是A轮,金沙江,就去年(2016年)的一二月份。

何伊凡:朱啸虎他们这一轮。

戴威:对。在金沙江办公室里和朱啸虎聊完了,其实并不确定那个人就是朱啸虎。因为当时介绍的时候说是Allen,我不确定Allen是不是朱啸虎,只是觉得很像,出来以后我们查了一下确实是朱啸虎。我说这是投了滴滴的著名投资人,在新闻里也能看到的人物。投完之后,朱啸虎也帮我们介绍了很多著名的投资机构。在朱啸虎投资之前,我们完全是一个在校园内自己进行一些小实验的创业项目,他们投完以后,我们变成了要做一些事情的创业公司了,我觉得这是比较大的一个变化,因为接触到了更多的投资机构。

何伊凡:是不是从拿了A轮之后就没有再遇到真正意义上的难题?

戴威:不是的,我觉得坎儿越来越多。在之前公司的团队能力,以及事情的规模,都属于比较小的状态,所以整个周期长,从遇到问题寻找解决办法,再到解决,可能半年过去了。2016年年初我们拿了A轮之后,是一个加速的过程。我们开始扩张,团队变大了,业务规模也变大了,到这个时候再出现问题,留给我们去思考解决的时间就变短了。我们从发现问题到解决它,两三个月内可能就必须完成。到了今年,融了几亿美金之后,公司人数已经超过1000,出现问题如果两天内不解决,可能就变成一个非常严重的问题。

何伊凡:可能就会影响估值的问题。

戴威:对,在这个加速的过程中,我们的困难和挑战越来越多,每天都会出现新的困难和挑战。因为团队在成长,所以我们解决问题,突破困难的能力也在逐渐提高,但总体上这个频率是不断增加的。

怎样在高速发展中保持一致性

何伊凡:最近比较大的一个挑战是什么?

戴威:最近我们在进行彻底从机械锁转型到电子锁的运营。我们要摸索这里边的不同,找到好的工具。

总体我觉得ofo是一个开放的团队,我们心态很开放,愿意不断去学习,遇到问题及时解决问题。在过去一年,我们其实经历了两次大的转型:从校园到城市,用了半年时间,我们还是基本适应了;紧接着我们又进行从机械锁到电子锁的转变,我觉得再需要3-5个月的时间,应该也能够适应。只要我们保持这样的心态,遇到问题不急不慌,冷静的去分析、思考,找到解决方法,就能够不断地突破,把问题解决掉。我相信我们会继续发展得更好。

何伊凡:公司组织架构经历过大的调整?

戴威:肯定的。比如说2016年5月底,我们五个合伙人,大家全部下战区:一个负责华东,一个负责华南,一个负责西北,一个负责西南。全部下去,每个人要管几个省,是为了扎到业务的第一线去,看我们如何扩张,如何把这些标准化的打法快速带到更多的城市。到去年底,合伙人基本上慢慢都回到北京,在总部承担不同的角色,也慢慢培养起了新的战区负责人。我觉得总体上大家这种心态很好,很有主人翁的精神,每一个人都愿意为了公司变得更好,去做一些改变和尝试。

何伊凡:日活过2000万的公司,是一个管理复杂程度很高的公司,你可能涉及到管理两类人,一类人是可能本来就很有知识的人,另一种是大量在街头工作的人,修车师傅、车辆运维人员等基层员工。你如何应对这种管理的复杂性?

戴威:我觉得主要是心态。

何伊凡:没有技巧吗?

戴威:因为人会变得越来越多,事情就会越来越复杂,所以我们要找到越来越合适的人,大家相互磨合。如果你是一个封闭的心态,那么永远发展不起来。所以从我们的角度来说,还是欢迎优秀的人进来,大家一起讨论、解决问题。好的经验我们就复制和推广,踩过的坑,得到的教训,我们也会及时总结。虽然现在我们有3000多全职员工,全国有16000名修车师傅,但他们不是一天出现的,是逐步发展的过程。在每个阶段处理每个阶段的问题,不断突破自己,你就发现你的能力变强了一些,也可以掌控更大局面。不可能一下子管理从0到10000的人,我觉得谁也做不到,这是一个成长的过程。

何伊凡:你会把你自己的领导力重心主要放在哪个板块呢?比如说找人、融资、其他的战略?

戴威:我觉得不同阶段可能有不同的侧重点。最早期的时候是找钱,因为没有钱的话,也不可能谈任何的尝试。然后接下来我觉得就是找人,找到合适的人,这很重要,因为我们作为一个校园创业项目,其实没有什么资源,没有同事的资源,没有人脉关系,我们认识的都是同学,大家都没在公司干过,怎么去找?记得最开始找比自己大五岁的人,我觉得太不容易了。

何伊凡:见到他们不知道跟他们怎么聊天?

戴威:是的。后来公司第一个70后的同事入职,慢慢的有更多的比我们大10岁以上的同事进来之后,就慢慢习惯了。到后来,我还是希望大家保持一致性,认识到企业文化建设很重要,就是企业的使命、愿景、价值观。之前我真的不太理解为什么要有企业文化,听起来好虚,但现在我觉得这是最重要的,是必须要有的。比如说几千人,只有相同的文化思想贯穿在大家心中,大家才能想法一致、目标一致,然后互相配合协调。

何伊凡:从什么时间你开始意识到这个问题,或者是因为什么原因,你想到这个事?

戴威:大概3、4月份。其实那个时候公司已经有1000多人,不可能说每个人都像早期的员工一样,大家都有All in的创业心态,我觉得这任何公司都做不到。也是在那个时候,我们觉得需要有一些大家能够认可的东西,那我们在招聘的过程中也把这些因素和维度放进来了。阿里说“闻气味”,意思就是我们要的是大家的想法一致。

何伊凡:首席嗅觉官。

戴威:志同道合、脾气对的人在一起。

何伊凡:你提到一个特别重要的词叫一致性,其实在公司快速发展当中,是一个非常大的挑战。它需要你找到比你更强的人,然后让这个比你更强的人跟你保持一致,对所有的管理者来说,这样的挑战都很大,我不知道你怎么处理这个问题?

戴威:确实,但是我觉得只要我们的目标是清晰的,最终所有的努力还是转化成结果,对吧?比如说大家认可今年的目标、三年的目标、五到十年的目标,那么大家在这个大的一致性目标下,再拆解成具体的动作,具体的战略,具体的操作方法,再保持一致性,这样会容易很多。

何伊凡:你想找一个很好的人过来,你怎么去把他谈过来?

戴威其实就是靠聊天,硬聊。另外,我自己还有一个小体会,就是不同公司、不同人会有不同的操作方法。至于我就是一步一步来,可能我直接找不到一个最好的,那我就找一个比我现在强的。我们用发展的眼光看问题,可能三个月之后公司变得更强了,我们自己也变得更强,团队也变得更强大了,那时候我们可能就能找到更强的。所以早期的时候确实是在这个问题上有疑问,不过我觉得我们想去吸引的人才大部分都加入了。

勤奋比聪明重要

何伊凡:现在ofo这家公司背后,站着很多的投资人,还有各种各样的利益相关方,大家对你的建议还多吗?

戴威:挺多的。

何伊凡:过去咱们谈到一个话题,就是不要太在乎别人的看法和建议,然后坚持做自己的事,对自己负责任。那么现在这种建议越来越多的情况下,你怎么权衡取舍呢?

戴威:其实说到底还是自己的思考和判断,我确实觉得这种交流是很有意义的,对我的帮助非常大。但是我觉得1/3比较有实质价值的,1/3能启发一些思考,另外1/3我也感谢他的关心,因为他们也是在思考以后告诉我们的,是花了时间的。

何伊凡:对于个人来说,你最欣赏的创业者特质是哪一种?

戴威如果非要选一个最欣赏创业者身上的气质,我可能会选勤奋且比较聪明,因为我刚刚在想是聪明且比较勤奋。

何伊凡:为什么有先后顺序?

戴威:我觉得还是努力更重要。

何伊凡:努力更加重要。你自己走过来,你觉得运气在你做这个事当中有没有扮演一定的角色?

戴威:有首歌好像叫《越努力越幸运》。我觉得我特别幸运,但每当这个时候,我就想我还得更努力一些,我才配得上这个运气,对吧?总体我觉得运气还可以。

何伊凡:很多人之前对你们有一些批评,说你们相比竞争对手不是太注重技术,但是我提前参观了一下你们公司,我发现你的办公桌就跟技术人员在一起,对吧?

戴威:对。我觉得所有的技术都是为了解决问题,所以我们总体上还是思考怎么能够保证用户的使用,让用户更加方便,以及符合当时公司发展的阶段。其实最开始从校园到城市,我们经历了一个很大的转型。今年我们从6月份开始换锁,把原来机械锁换成电子锁,这是第二次比较大的一个转型。

最开始我们的担心是什么?如果城市里的共享单车都是电子锁,一旦出现了系统性的风险比如系统崩溃了,那就有可能会影响数以百万计的人,就跟地铁和公交停运一天一样,我觉得这个影响太大了。所以早期的时候我们想,用户可不可以用是最重要的。那个时候公司就几个人,我们想就先用这个最能解决问题的方法先把它推出来。后来经过慢慢的摸索,有了很多经验。在很多极端恶劣的情况下,我记得去年武汉发洪水,发现机械锁也有它的好处,它不受这种恶劣环境的影响,能保证这个系统一直可用。

我们从去年到今年3月份推出,然后6月份大规模使用的电子锁,也是结合了这样的特性,虽然是用电子锁GPS密码可变、可定位,但是里面还是按键可开。

何伊凡:如果从智能化的角度来说,共享单车还有哪些空间可以做?

戴威:看最终的用户需求吧。ofo最开始做骑行旅游,后来又转型做共享单车。一直到今天,大概三年多的时间,我们一直是从需求出发,用户有什么痛点,有什么问题我们来解决它。整个发展的过程其实是这样一种方式:去找问题,在找到问题后,通过某种技术去解决。所以我觉得共享单车未来发展空间很大,比如说车、轮胎各个方面、加传感器等各种各样的这个反馈机制。但归根到底,不能为了加一个技术或者去炫耀一个技术而做一个什么屏幕对吧?做什么,还是要看需求。

何伊凡:其实很多人说你特别会算数,特别会看商业模型,你觉得这种看法对吗?

戴威:我觉得我数学一般,说实话大学里考试什么的,真的是一般。

何伊凡:那在你的管理当中,数字思维是一个很重要的工具吗?

戴威:确实是。我觉得所有公司的商业模型也好,发展也好,都能够抽象成数学公式,或者抽象成数学的表达方式来进行思考。

何伊凡:现在你闭上眼睛五秒钟,假设你现在马上要敲钟上市了,你要对你觉得很重要的人说什么?

戴威:很感谢公司里的同事,因为是大家每个人的付出才换来企业的成长和进步。

何伊凡:你要对他们说的最重要的就是“感谢”这么简单,听起来好没有悬念?

戴威:差不多,我其实是一个内向的人,不太善于表达。

盒饭财经

盒饭财经,与中国最具实战经验的企业家一起,专注“商业决策者的十万个怎么办”。今日排行榜签约自媒体。

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