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重磅访谈丨海尔周云杰:如何将“以用户为中心”落地

2017-03-10 7:54:54 0 人物思维 | , ,
企业家最常遇到的挑战是:知易行难。大家都是聪明人,看清道理容易,将道理落地很难。海尔值得关注之处在于,在两个大难题上,从“知”上重新拆解,从“行”上步步生根。

这两个难题是:如何离用户更近一点,和用户发生高频,而非一次的交易关系;如何激活内部员工,让他们主动进取,以创业者的心态为用户,而非为流程服务。

3月6晚,我与海尔总裁周云杰先生就这两点有一个深入交流。当日,李克强总理参加了山东代表团座谈,周云杰向总理介绍了海尔创业平台模式。总理四次追问他,还对海尔双创实践与创新管理模式给予点赞,在山东团的总结发言中也提到了海尔。认为“海尔在双创方面走在全国前列;海尔在管理模式方面的创新,很不容易,很值得总结。”

周云杰消瘦干练,1988年自华中科技大学毕业即加入海尔集团,从子弟兵逐渐成长,是血统纯正的海尔人。我曾担心,他对公司情感过深,会欠缺跳出画面看画的能力,在交流中发现,他既能从里向外看,也能从外向里看,清醒而客观。2016年,海尔全球营业额预计超过2000亿人民币,体量如此庞大公司的剧烈转型,已经不是大象跳舞,而是大鱼要把自己分解为无数条小鱼,这是世界企业史上前所未有的伟大试验,作为这场试验的全程参与者,周的自豪感溢于言表。

关于海尔人单合一模式、创客、小微,已多有报道,但周云杰先生还是提供了很多有营养的增量信息。

海尔如同飞机在飞行中换零件,如何在长期目标与短期绩效之间平衡?如果有些关键部门因为业务调整,出现阶段性业绩下滑怎么办?海尔的模式能否在其他制造业公司复制,当一个公司想复制时,他可能遇到的最大的挑战是什么?

这些问题,你都能在访谈中找到答案。

十大核心要点如下:

  • 好多创新,就好比从悬崖上跳下去一样。你在掉下去之前,能不能组装好飞机把它飞起来?如果不是的话,一旦跳下去之后,没有选择,没有退路,要么粉身碎骨,要么是重生。
  • 就好像咱们开车,假设我是司机,我载着你行驶在高速公路上,我自己踩刹车的时候,你肯定晃的非常厉害,但我自己没有感觉。为什么呢?因为我自己知道要踩刹车了,所以我整个身体为这个刹车做出了所有的适应和调整,但你被动地让我踩了刹车,你肯定会前仰后合。海尔在这个改革中,相当于自己给自己踩刹车、调整、换道,而不是被市场来调整。
  • 中国基础薄弱,不适合推工业4.0,对这个观点我不太认同。因为制造业发展也好,企业发展也好,不能以自身现有能力为基础,一定要看市场,和时代融为一体。
  • COSMO平台不是简单机器换人,也不是简单的设备自动化、智能化,而是从用户端来倒逼企业系统变革,真正由用户的需求,来驱动制造者转型升级。
  • 海尔的创客机制,还有一个很大的不同,永远是开放的,永远是动态的,永远是大浪淘沙式的,不断地优化。你适应他,你就在,你不适应他可能就被淘汰,更好的资源会来替代你。不是企业淘汰你,而是你被更好的资源所替代。
  • 我们开玩笑说,现在说企业的属性,有说是民营的,有说是全民所有制。我们说海尔搞的叫创客所有制,就是创客所有,创客为用户创造价值,创客来分享价值。
  • 对每一个创客,就是三权。你要给他用人权、分配权、资源调配权,资源、用人、分配他拥有了,他就可以创造很多的东西。如果你让他干成一个事,资源都在你手里的话,你来分配资源,那就不叫创客了。
  • 你只自己在圈里做变革,那肯定不行。企业从物理学上角度讲叫负熵,一定要引入负熵,不引入负熵的话是不行的。
  • 他(张瑞敏)说,我为什么不批评你,因为在变革过程中,指标下降我已经想到了,我只是看你在开会过程中,能否不把销售强调的理由当理由,而是能够提出你的观点,知道问题出在哪儿。他要的是更大蓝图。他说指标下降我不责怪你们,但你们不理解,不能把他转化成真正推进,那是我不能容忍的。
  • 大企业家的格局,是透过现象看本质,不是看数,而看你背后的问题,你背后路子对的话,就没有问题,你背后路子不对的话,即便是数好看,也是昙花一现。
以下为访谈实录
1
企业发展应自己刹车、调整,而不是被市场左右

何伊凡:今天您与总理有一个交流,都谈到了哪些话题?

周云杰:总理是一个非常懂企业的人,不管宏观性分析,还是对未来工作部署。从政府报告里面就可以体现出来,高屋建瓴,又很接地气。今天在交流的过程中,我谈了三个观点,一是海尔探索的创客所有制,如何激发了组织和企业活力,释放新的动力,支持海尔的成长。这个过程中总理还打断我,问海尔为什么会增长这么快?我回答了这个问题。

第二我也谈到了海尔的人单合一模式,不仅会成为一种新型管理模式,有很多专家认为,很可能成为新型社会模式。总理在这个过程中问了我人单合一是怎么回事。

何伊凡:把这个事解释清楚可不太容易。

周云杰:我讲了一下这个概念。我还讲到人单合一不仅在中国推广,还会向海外也输出这个模式,当然你知道过去有海外一些公司是GE传统线性化管理的标杆了,来推我们这个模式最开始不是很接受。所以我们有一个新的项目来做这件事,就是FirstBuild,总理还专门问了,FirstBuild是怎么回事。我也跟他说了说,FirstBuild是用户参与的一个创新项目。

在我汇报之前,总理入场跟我握手,跟我们前排的代表握手。我和他汇报了海尔的这个创客平台,这就是刚才你要说的第二个话题。我跟他说了说我们海尔的创客平台,就是把海尔平台资源开放到全社会,变成一个共享的创业平台,总理还问我,那么你们给他提供服务,你们又得到了什么?

何伊凡:这是个好问题。

周云杰:我告诉总理我们投入了资源,也有投资收益。当我说到我们也在全国农村建立水站,不仅农村农民健康饮水问题,同时还给农民提供了一个创业平台。总理说了一句“好”,你们为农民做了一件大好事。总理让我觉得,真懂企业,也非常接地气。

何伊凡:关于智能制造每年政府工作报告也会提到,您感觉这几年听下来,有没有什么变化?

周云杰:我感觉从政府工作报告就能看到,今年这么大篇幅提到智能制造,一定是这件事已拿到国家战略高度。而且从工信部领导对智能制造推进,以及对海尔COSMO模式重视,由此来看的话,我认为已经变成了国家战略。

当然他也希望,海尔能把这个模式更好总结提炼,不仅仅是变成海尔自身一个模式,能够变成一个成熟模式对外输出,帮助中国制造业转型升级。青岛市委市政府也推进这个事,把这个模式在青岛市的企业来推广复制,会取得更比较好的效果。

何伊凡:我记得张瑞敏首席最近在一次会议上,开了个玩笑,说有位教授,每隔几年来看看海尔,就是为了看公司倒没倒。

周云杰:对,他是开玩笑说的。张总也说,好多创新,就好比从悬崖上跳下去一样。你在掉下去之前,能不能组装好飞机把它飞起来?如果不是的话,一旦跳下去之后,没有选择,没有退路,要么粉身碎骨,要么是重生。

当一个企业在岸边,非常安逸,但你可能在后面就会有很大的风险。如果享受安逸,短暂比较舒适,但当你发现风险时,就已经来不及了。我们愿意选择坐船到对岸去,可能过程中可能不舒服,可能晕船,可能呕吐,但你毕竟走向了一个对岸。我认为这是很多企业运营过程中,不知不觉走向了衰退。

张总是一个非常有前瞻性、非常有视野、非常有梦想的一个企业家,他从创业之初就想把海尔打造成一个让人尊重的诚信企业。他经过这么多年自身的管理实践,自己也学习了很多,借鉴了很多,形成了他独特的管理思想、管理模式,对海尔的战略而言,起了很大作用。

我相信每一个海尔员工,包括我本人都是这种管理思想受益者,我们其实也参与在这件伟大管理实践里,我们非常自豪,在其中有很多付出与努力,甚至不被别人理解,这种心酸只有我们自己知道。

何伊凡:举一个让您感觉心酸的例子?

周云杰:比如说,在创业过程中,我那时毕业才没有几年,在销售系统里面负责销售,是一个输出者,要管着广告,管着营销。那时候海尔集团成立不久,1991年我们从冰箱厂又兼并了冷柜厂和空调厂,组建了海尔集团,到1993年,集团要建一个海尔工业园,那也是当时全国第一个家电工业园。当时你看外界也有很多不同的声音,关于多元化和专业化的分工之类的,但张总当时规划了一个蓝图,我记得非常清楚,海尔那时规划是6个厂房,每个厂房写了一个字,一共是“海尔集团公司”。规划了6个厂房,6个厂房我问张总说这是干什么的,他说老实讲,这6个厂房都干什么,还没有完全考虑好。

那个时候外界都质疑,海尔从一个冰箱企业做多元化能不能做成。1993年银行利率又开始调整,工业园刚开始动,给企业带来了很大难度。那个时候张总做出决策说,压缩所有费用,我在销售这边能感觉到,那一年基本上没有做广告,把广告费都压缩,全力以赴来支持工业园建设。

何伊凡:作为一个白电公司不投广告那可真是压力很大。

周云杰:当然,压力很大,我们通过自己控制费用,控制投入,后来也有很好地机会,在1993年11月,青岛海尔在上海上市,融了4个多亿资金,才开始把海尔工业园建起来,这是非常不容易的事情。

在走出去过程中也有很多人质疑我们,其中有一篇文章题目写的非常明确,就叫《提醒张瑞敏》。那篇文章说别人都到中国来建厂,海尔为什么选择跑到美国建厂,人工成本又很高。但我们非常幸运的是,他文章里面质疑的所有的环节,基本我们在沙盘推演过程中都已经考虑了。这一点,也是张总非常坚持的,就是除非不做名牌,你要把海尔变成世界名牌的话,必须要走出去,而且一定要到发达国家去。所以我觉得很多方面,包括这次搞网络化,也是这样。网络化战略是在企业非常成功的时候,打破了企业组织,要去中间层、去中心化,也是好好的折腾干吗呢?我就一直在想这个道理,就是张总能在自己成功的时候来否定自己,来颠覆自己,这是一种什么样的能量?让他做出这个决策。

我后来想了这么一个道理,就好像咱们开车,假设我是司机,我载着你行驶在高速公路上,我自己踩刹车的时候,你肯定晃的非常厉害,但是我自己没有感觉。为什么呢?因为我自己知道,我要踩刹车了,所以我整个身体为这个刹车做出了所有的适应和调整,但是你被动地让我踩了刹车,你肯定会前仰后合。

海尔在这个改革中,相当于做了什么动作呢?他在企业发展过程,是自己给自己踩刹车、调整、换道,而不是被市场来调整。如果被市场调整的时候,市场觉得你不行的时候,再调整就非常被动。

2
企业发展不能以自身现有能力为基础,一定要看市场,和时代融为一体

何伊凡:智能制造是制造业中的一个全球性话题,在中国讨论这一话题的特殊性在哪里?

周云杰:智能制造现在在全球,做的比较有代表性的,中国以外,一个是德国,提出了工业4.0,这个是以西门子为载体来做的。德国的工业基础比较好,工匠精神很大一部分也是来源于德国制造,德国工业4.0,思路更多是以工业化来推进技术化,很好地结合德国的国情。

美国信息化走在世界的前列,那么多大互联网公司都是在美国,所以美国工业互联网,更多体现是用信息化推动工业化。但中国的国情呢,既不同于美国,也不同于德国,因为中国制造业是改革开放以来才成长和成熟起来的。基础相对薄弱,而且制造能力、制造水平、管理水平参差不齐。现在看中国的制造业,可能同时还有1.0、有2.0,以及3.0时代。

何伊凡:即使在白电这个行业中差别也是有的?

周云杰:当然有差别,也有人提出一个观点说,中国基础薄弱,不适合推工业4.0,对这个观点我不太认同。因为制造业发展也好,企业发展也好,不能以自身现有能力为基础,一定要看市场,和时代融为一体。所以张总提出没有成功的企业,只有时代的企业,就是这个道理。你如果不适合把握这个节拍的话,一定会被淘汰的。尽管你现在说底子差、薄弱,还必须要走在前列,否则你没有竞争机会,这是一个原因。

第二就是说,过去没有互联网,你可能需要亦步亦趋去学习、效仿,有了互联网之后,完全可以缩短差距。不管直道还是弯道,要超车都很难,你要真不能超他,干吗?换道,而互联网就是近道,所以借这个机会,中国的制造业,能拥抱互联网的话完全可以做到缩短过去的差距。

何伊凡:海尔有两个概念,一个叫换道,一个叫套圈。

周云杰:套圈前提是你要成为第一,你不成为第一怎么套圈呢?所谓套圈是第一名套第二名多远嘛。所以你首先要成为第一,规划好路,再去这么去做。中国现在因为工信部牵头做“中国制造2025”的战略,我相信也会结合中国国情,有中国特色,以海尔实践来讲,我们做了一个cosmo平台,不是简单机器换人,也不是简单的设备自动化、智能化,而是从用户端来倒逼企业系统变革,真正由用户的需求,来驱动制造者转型升级。

也就是说,可能是自动化、智能化解决了高效率的问题,但我们这种模式,解决的是高精度问题,把消费者变成产销者,他可以参与产品设计,也可以参与订单全流程,把资源方给联合起来,形成了三个方面的市场:即企业和资源、资源和用户、用户和企业,真正形成了一个开放的生态系统。

凯伦·凯利讲过一句话,说企业终将灭亡,但城市永远不朽。为什么呢?因为城市是一个生态,可以生生不息,我们COSMO这个平台,真正变成这么一个开放的生态,我相信这种探索,不仅是海尔,也可以成为中国智造的一个样本。

何伊凡:因此智能制造不仅仅是从生产这一端来考虑,而且更重要的是从用户这一端来考虑。这对制造业是一个非常大的改变。过去的中国制造只有一个顾客的概念,没有用户的概念。一次性的购买,再找你就是售后了。

周云杰:对,再找你就是售后了,没事不找你。我们所谓的用户,是把交易变成和用户接触的开始,我们希望能发现他的终身价值。在使用之前,就能和我们交互起来,变成和我们融为一体。

尽管家电确实不是一个高频交互的产品,但我们一直在想,把白电变成一个网器,通过网络,用户也可以在上面交互。比如我们现在做的,智能烤箱,星厨的冰箱,包括手持洗衣机,包括自清洁空调等,也有很多交互概念,用户买到可能不是一个冰箱了,而是一个可以针对食品储存的解决方案,买到的也不是一个烤箱,而是一个美食的解决方案,这样交互频次就慢慢提高了,家电概念也慢慢打开了。

今天总理在总结时说到:海尔如果现在只做冰箱,可能也未必有这么大增长,可能现在也不是那个概念。我们现在从电器变成网器,慢慢积累,经验还是有的,就这样慢慢就打开了。

何伊凡:您刚才说的有一点特别重要,本来家电是低频刚需的产品,这种产品很难和用户来互动,那海尔是通过哪些方式提高用户互动的频率,刚才您举了一个例子,就是互联网化。

周云杰:比如说像烤箱,连着什么呢?有美食家,有烹饪学校,有提供烹饪方案的,还有食材的供应商,还有用户。他们在上面交互话题就完全就不一样了。蛋糕怎么做?什么配方,什么口味?可以做出很多来,这样话题就不一样了。有的孩子做了创意也在上面分享。

何伊凡:其实很多制造企业都曾经这么想过,就是离用户更近一点,但这并不容易,为什么海尔能做到?把这事儿想明白很容易,但做到太难了,对制造企业真的太难了。

周云杰:所以有的人打比方说,想到的人像老鼠一样多,做到的人像猫一样少,能做好的人可能像熊猫一样少,就是这个道理。因为确实做任何的事情,大家凭想象凭感觉是不够的,你要扎扎实实去真抓实干,总理的报告里面也谈到了,要真抓实干,要有拼搏的精神,要有付出,但要做好的话,一定要有差异化,要有创新化。

因为大家都梦想成功,就像创业似的,有一个统计数字说从天使到A轮大概成功率也就是10%,从A轮走到B轮大概也是10%,从B轮真的能走到IPO可能也是10%,这三个10%一乘就是千分之一。你如何能做到这个千里挑一,万里挑一,光靠努力是不够的,必须有差异化。海尔能够在管理模式上不断去创新,也是自身能够立足的重要原因。

3
海尔的创客机制是大浪淘沙的,不是企业淘汰你,而是你被更好的资源所替代

何伊凡:刚才您说了一个很大的难题,就是原来的制造业,都是这个现象,即使像GE这样标杆性的公司,很多公司都是这个现象。现在我们推人单合一也好,对管理架构,包括生产结构总体的一个调整,这种转向是很难的,就是海尔自己转都很难,因此这种模式可复制性强吗?

周云杰:从我们人单合一的模式来看,我觉得具有可复制性,因为他的规律,他的底层的逻辑,有很大商业价值。我们企业在海外复制过程中,文化背景完全不一样,特别是在GE这种现行管理比较强情况下,我们都可以去输出,并产生成效。

何伊凡:当一个制造业公司,他要采用这种人单合一的模式,他可能遇到的最大的挑战是什么,是来自文化上的,还是组织架构上的?

周云杰:有三个层面要解决的。首先是观念,观念上一定要接受这个市场驱动,接受领导不是领导,而是服务者,这个是一定要转变的。如果还是以领导作为中心,表面说用户是上帝,所有的指挥权,资源的分配,还是在领导手里头,这个是行不通,这是第一。

第二个就是在企业组织。组织不能再是层级式的,不能变成执行者式的,一定要变成把企业组织打碎,变成一个个结点,从过去串联组织,变成并联组织,这是必须要做的,如果不并联的话就与互联网格格不入。

第三个就是在机制上,一定要让市场和用户决定每一个人的收益,不能靠职务,也不能靠领导分配。从企业为中心真正变成用户中心,这三个条件都能解决好的话,我认为推广人单合一模式是完全可行的。

何伊凡:海尔的创客化,和人单合一的模式之间的关系是什么?

周云杰:创客化实际上是要把员工作为创造价值的主体,其实每一个人,哪怕是再基层的员工,他都有梦想,都有实现自己价值的愿望。康德说过一句话,人是目的而不是工具。所以人单合一模式和我们这个全员创客机制,就是体现以人为主体,把每个人变成一个创造价值的中心。给人足够的尊重,给每一个创客足够的尊严,他们可以在这个创客平台上,发挥他们的想象力,创造出他们的价值。大家比较熟悉的雷神笔记本,这是三个80后的小孩搞得,现在已经到C轮了,自己提出来创业,自己和用户交互,把粉丝变成设计师。

像我们海尔家居,原来在海尔的大旗之下,发展那么多年没有发展起来,后来用这种创客机制,海尔把股份让出来,变成小股,让创客持有股份,他们去整合资源,也发展的非常好。而且在这个平台里,他们又孵化出一个有住。你看现在海尔家居,两年多以前,剥离出来的时候他是9个亿的估值,现在已经到了28个亿了,他们孵化出的有住,估值也8个亿了。我们真正地感受到,每个人都有非常大的向上空间,有非常大的创造力,关键是企业给他什么样的机制。

何伊凡:怎样能有好机制把他释放出来。

周云杰:对,把他释放出来。海尔的创客机制,还有一个很大的不同,永远是开放的,永远是动态的,永远是大浪淘沙式的,不断地优化。你适应他,你就在,你不适应他,可能就被淘汰,更好的资源会来替代你。不是企业淘汰你,而是你被更好的资源所替代。所以海尔的创客,并不是把我们现有人员,每一个人都培养成创客,但我希望他们每个人都成为创客。

何伊凡:这个逻辑很重要。

周云杰:要把每一个或者全球上的具有创客能力的人,都变成我们的员工。不管在册还是在线,我们这个平台就是一个追求创业的乐土,有聪明大脑,有想象力的人,都可以在我们平台上创业。为什么愿意来呢,因为你到我平台上来,有现成的资源,比你创业的成本低,比你创业的成功率高,你可以利用的资源也多。所以我们的平台越聚越大,前几年还在打基础,我相信未来这部分一定会发挥出更大的价值。

何伊凡:这里面会涉及到一个平台与创客之间权责利的问题。

周云杰:对,对每一个创客,就是三权。你要给他用人权、分配权、资源调配权,资源、用人、分配他拥有了,他就可以创造很多的东西。如果你让他干成一个事,资源都在你手里的话,你来分配资源,那就不叫创客了。

何伊凡:2013年前后,中国传统产业兴起了一股内部创业风潮。传统产业受互联网冲击比较大,有时候大家就乱了阵脚了,这时候就要释放员工势能,大家搞内部创业,公司平台化,很多公司也都在这么喊。但大多数内部创业,其实是伪创业,没有真正把员工活力激发出来。但海尔创客是真正的创客,我看海尔也不怎么提内部创业这个口号,就是提创客,您是怎么理解这个问题?

周云杰:其实所谓创业,我们一开始做的时候,就没有割裂成内部和外部,只提供了平台和土壤,不管是内部还是外部,我们都不干预。外边的人可以到海尔创业,海尔的员工也可以出去创业,我们提供一个平台,也可以在海尔公司内部,在海尔平台上创业,都可以。海尔这种开放的思维还是不一样。

何伊凡:上次我在海尔听到一个说法,海尔自己不生产一枚鸡蛋,但每年实际上控制了全国三分之一的鸡蛋产量。

周云杰:对,海尔的产业金融部分,解决了把养殖户、养殖设备提供者、饲料提供者、分销商变成一条产业链,叫重置战略。原来卖鸡蛋有大年小年嘛,鸡蛋一多了卖的好了,第二年养鸡的也多了,到第二年就变成不好卖了。

何伊凡:这是农业天然的属性。

周云杰:过去农户没有资金,要进设备贷款,也没有人贷给他,我们让农民按照标准的配方,进标准的优质饲料,我们把销售商整合,统一买断。而且设备提供商通过海尔的平台,也敢放设备了,也敢贷款了。整合起来以后呢,现在把鸡蛋分门别类,好像已经控制了全国三分之一的鸡蛋了吧,全国100亿枚,在我们产业链大概30亿枚,大概这个数。这个鸡蛋非常有品质,现在做到什么程度呢?高血压患者应该吃什么鸡蛋,孕妇应该吃什么鸡蛋,哺乳期的应该吃什么,都分开了。我们产业金融做得相当有特色。

4
变革一定要打倒自己,打掉旧优势,用变革去创造新优势

何伊凡:产业金融相当于扮演了一个杠杆的角色,撬动很大的产业。在海尔整个盘子当中,产业金融和创客的关系是什么?

周云杰:产业金融本身,也是按照创客化思维来做的。它就是利用创客机制,在金融领域上创出一条新路。里面既体现了海尔人单合一模式的思路,又结合了产业优势和金融的优势。我们做的这个金融不是吃资金的利差,而是重构价格链,使价格链产生了增值,然后再分享价值,带来产业整合价值就比较大。

何伊凡:可不可以这么理解?实际上等于创客化是海尔的底层思维?

周云杰:对。

何伊凡:根据创客化推动整个组织架构的变革?

周云杰:对,我们开玩笑说,现在说企业的属性,有说是民营的,有说是全民所有制。我们说海尔搞的叫创客所有制,就是企业创客所有,创客为用户创造价值,创客来分享价值。

何伊凡:这是商业史从来没有出现过的一种公司架构,对吧?

周云杰:应该说是。

何伊凡:有这样的参照吗?

周云杰:没有这样的参照,这确实是,不管这个提法,还是我们的做法,我觉得都是没有先例的。海尔现在探索的是管理无人区

何伊凡:假如说某传统大公司创始人,现在向海尔取经,自己也要创客化,看海尔搞得很好。您会给他什么建议?

周云杰:其实最需要注意的,我认为你要做预案,你能不能真正地开放,而不是封闭。

你要只自己在圈里做变革,那肯定不行。企业从物理学上角度讲叫负熵,一定要引入负熵,不引入负熵的话是不行的。

如果有人问我,我一定会告诉他这个建议:开放

第二,一定要把企业的组织和互联网融为一体,不能变成一个串联,一层层传递,要变成并联,不并联也不行。

另外我刚才也谈到的,驱动机制,不要老想我是领导来决定你能不能升迁,决定你拿多少钱,如果这样做的话,因为你把这个权力放弃了以后,领导会有失落感的。

但是你放远了看。权威是被消解了,你会享受更大的成功。我相信张总是有大视野的企业家,他看到的是一片像热带雨林,一个大的生态系统,在生生不息,他能做到群龙无首那种境界,人都是这样,我想这是张总说的管理最高境界。

何伊凡:你刚才提了三个建议值十个亿。第一点尤为重要,为什么很多人搞内部创业搞不起来?老想盘活存量,不想做增量的事。海尔是什么时间,对这个事算是想得比较明白的?因为这肯定是个摸索的过程,需要不断地微调。

周云杰:提出这个事,最早做的是2005年的9月份,到今年来看也11年多了,到今年9月份就应该12年。

何伊凡:一个轮回。

周云杰:一个轮回了,张总所以提出了2017年是海尔人单合一模式生根、开花、结果的元年,还真是一个轮回了。

这个轮回是螺旋式地上升。大概可以把他分成三个阶段,回过头来看这12年,大概各分4年来看。第一个4年,实际上不是完全意义上的4年,也可能4年多一点,也可能不到4年,大概三、四年的时间,刚开始上市,我们有这个意识,很多的专家学者,抱着好奇心态来看我们,说海尔搞啥啊?搞这么大的,很危险。虽然人家非常善意地提醒你,但是从他们的语气和眼神里,我看到更多是不信任,不看好。

过了三、四年之后,他们参与了海尔的模式,海尔做出来模样了,有点成型了,他们觉得海尔做这个事值得继续做,这绝对是个好事,但做成的概率不大,这是第二个四年;第三个是最近三、四年。我们开始有更多的效果,看到了好多模式,像雷神、有住、我们的产业金融,他们深度调研跟踪以后,觉得海尔做成的概率比较大,愿意参与到我们的实践里面来。所以现在到海尔来看的,各国专家大师越来越多,他们也愿意和海尔一块做案例,很多人认为海尔这个模式,不仅会成为商业模式,而且还会成为社会模式。

何伊凡:这三个阶段,您认为哪个阶段来说最痛苦?是第一个吗?

周云杰:其实第一个阶段,在观念接受上最痛苦,但最混乱程度,实际上是第二阶段,在第二个阶段末,第三个阶段刚开始。往往做了这么长时间,指标上来讲,并不是那么立竿见影。没有结果验证,外界质疑,我们自己员工本身也在观察。甚至有人会想,不那么做,我们可能增长地更快。在这时候,张总非常有毅力,就是坚持嘛,在指标波动过程中,增长过程中,我们和梁总(梁海山)和谭总(谭丽霞),各分管一摊,都有规定指标,张总从来没有因为指标的事批评我们。

何伊凡:这很奇怪,因为公司就是要咬指标的嘛。

周云杰:对,他能承受这个,他要的是更大蓝图。他说指标下降我不责怪你们,但你们不理解,不能把他转化成真正推进,那是我不能容忍的。张总的坚持非常明确。

所以我觉得这场伟大的变革,是张总思考出来,发明出来的,也是张总一手在推进。客观讲我非常幸运,能参与到这么伟大的一个管理实践里面去,而且我们真的看到一个很广阔的空间。

何伊凡:这一点很关键,在变革当中,怎么样能够不在乎一城一地的得失。就像您刚刚说的指标下降了,张总也能承受。那会不会有另外一个问题,既然下降了也能承受,那我制定的指标原来的意义又何在?这其实是变革当中如何保持效益节奏的问题。

周云杰:对,并不是说变革就不要指标了,这不矛盾,但是变革过程当中,刚开始的时候,未必对你的指标有那么大的立竿见影(的效果)。

何伊凡:所以这个尺度在哪儿?

周云杰:这个没尺度,没有尺度。这就看管理者,或者说张总他自己对这个事的把握。但是张总的过人之处在于,他拥有透过现象看本质的能力。

不止说现在,1990年、1991年我们搞整合的时候,原来冰箱、洗衣机都是各个部门独立的,我在冰箱,梁总在空调,后来一整合,我负责销售。那时候也有五个月指标下降,而在我整合之前,海尔历史上没有下降,都是高速增长,一整合就连续下降了,连下五个月。

何伊凡:那你压力大了。

周云杰:当然我压力大了,压力大在什么地方?一个是员工,就说周总我们干的好好的,整合完怎么下降了?一下降影响员工的收入。

再有压力在什么地方呢?这五个月,张总没有因为这个批评我一次。我当时心里想,张总骂我几句,我心里还能释放这个压力,因为毕竟他批评我嘛,可张总自始至终就没有批评我一句,你说我心里压力多大?张总呢,晚上也参加过我跟全国各地开的电话会,只是听销售人员怎么讲,我怎么讲。

后来在一次和张总出差过程当中,张总说我为什么不批评你?我说我不知道,我觉得这个压力太大了,他说因为在变革过程中,下降我已经想到了,我只是看你在开会过程中,能否不把他们强调的理由当理由,而是能够提出你的观点,知道问题出在哪儿。当时他听了之后,觉得我的大方向没有偏离,因此我就主动去变革,主动去解决这个问题,他说我就没有必要批评你。

何伊凡:这个很高明。

周云杰:对,当时我压力实在非常大。所以你说张总对指标是怎么把握,我也不知道怎么把握的,他为什么五个月下降都没批评?我也不知道,但后来我知道,他是透过现象看本质,不是看数,而看你背后的问题,你背后路子对的话,就没有问题,你背后路子不对的话,即便是数好看,也是昙花一现。

何伊凡:这就是大企业家的格局,这种时候拼的是公司能做多大,而不是拼今年能赚多少钱。但成果最终需要一个阶段性检验,我上次听您发言,今年的数据还是蛮漂亮的,我们业绩,特别是利润率有一个比较明显的增长,但其实整个白电这两年的市场压力还是比较大,在这种情况下,你觉得海尔算不算是逆势增长?

周云杰:对比行业增长水平来看,也还不错,当然海尔追求的远远不止这些。我们追求的是怎么在行业里能够独树一帜,能够独辟蹊径,能够真正成为一个行业的引领者。

何伊凡:您有没有想过这样一个问题,海尔的变革是在全球同等规模的公司当中前所未有的。像GE也好,西门子也好,或者其他工业巨头也好,他们有非常好的管理基础,他们有世界上第一流的管理人才,他们也有全球的视野。为什么类似海尔这种变革,就不能够发生在这种大公司里?

周云杰:这个问题太深奥了,很难回答,但我可以举个例子。大家看柯达,出问题了,但是你倒回来看,柯达是第一个发明数码相机技术的。

何伊凡:都能看明白方向,就是愣转不过去。

周云杰:为什么不转?因为他在传统胶卷领域的优势太大了。他的优势大到什么程度?大到他不愿意放弃,不愿意变革,因为他变革一定会打倒自己。

所以我刚才说张总厉害在这里,愿意自己给自己踩刹车,他知道这种变革会打掉自己的旧优势,但他会用这种变革去创造新优势。你想想,哪个企业愿意,拿个人吧,愿意拿起手术刀给自己动手术?不大容易。

何伊凡:我们回到一个非常根本的问题,您觉得现在应该怎么定义海尔?我觉得现在好像也不是一家白电公司,也不是一个制造公司,也不是一家投资公司,那他应该是个什么呢?

周云杰:这么说,对内来说,海尔不是出产品的,而是出创客的,也就是说从这个角度来讲,海尔是个创客平台;对外来讲,海尔不是一个企业帝国,而是一个生态,从这个角度来讲,海尔是一个生态企业。

何伊凡:传统公司怎么管理,都有成熟的套路,但是对于海尔这种生态型的公司,或者说创造型的公司,内部还有OKR或者是有KPI吗?

周云杰:海尔现在做的,每个人考核两个纬度了,一个纬度是企业的财务怎么样,要看。最主要关注你的纵轴,纵轴就是你的战略,和给用户创造的价值。你只要给用户创造价值的方向对,你这个横轴数自然就反映过来了,我们现在基本用两维点阵的方式,来评价每一个岗位。

何伊凡:这种两维点阵的方式也是海尔自己的发明吗?我之前没有看过公司用这种指标。

周云杰:对,我们摸索这个过程也走了弯路。一开始,就是把两维割裂开来,纵是纵横是横,有的时候为了简单化,把横替代纵,横轴指标好,纵轴就好,经过这几段磨合,基本上能咬合到一块了。这也是需要一个过程的。

何伊凡:这里面的纬度多吗?

周云杰:纬度不太多,主要是从用户价值角度考虑,横轴反映财务指标,但每一个岗位,每一个时期是动态的。

盒饭财经

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