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百度糯米曾良: 14 个月,投资上百亿,我对生活 O2O 的领悟

文/尹生( 互联网价值研究者、前福布斯中文版副主编)

内容由 尹生 提供授权发布,未经许可谢绝转载。

摘要:为什么作为综合生活服务O2O领头羊的新美大,估值却只有专注于生活服务O2O的一个分支——出行——的滴滴Uber估值的一半?满足何种条件,糯米新美大会合并?生活服务O2O的症结在哪里?还能否有解?14个月,投入上百亿后,百度糯米总经理曾良有了如下领悟。

从去年6月李彦宏宣布百度糯米将在未来三年投入200亿至今,已经过去14个月,在这期间这个行业从最初的全民兴奋,到随即而来一直刺刀见红的美团与点评宣布在一起,到各种不利传言满天飞、行业前景似乎暗淡一片,其中最劲爆、最新的传言无疑是市场新的老大老二——新美大和糯米——也要在一起。

为此,尹生(微信公号jia-zhi-xian)和百度糯米总经理曾良进行了一次深入交流,本文将选择其中的部分发表,从中你将了解到如下内容:

为什么新美大作为综合生活服务O2O这个更广泛领域的领头羊,估值却没有专注于其分支出行领域的滴滴Uber高?

为什么地推最初成就了美团的领头羊地位,现在却成为“烫手山芋”?

为什么说生活服务入口仍然有机会成就千亿美元市值的公司?

为什么说生活服务O2O的钱途在商家赋能?

为什么说新美大不该边缘化大众点评,而是应该让其回到过去正确的路上?

百度糯米和新美大会在何种情况下会同意合并?

为什么曾良要说“王兴的苦我懂”?

百度糯米曾良: 14 个月,投资上百亿,我对生活 O2O 的领悟

下面是访谈正文:

尹生:我们今天就谈谈生活服务O2O这个行业过去一年来的一些没变的和变化的,包括大家对这个行业的未来似乎从最初的盲目追捧,转而开始怀疑,迄今虽然市场集中度已经非常高,也有合并发生,但大家仍然看不到太明显的盈利趋势,包括最近又开始传新美大可能要裁员(当然他们出面澄清了),糯米和新美大可能要合并,等等,这都是这个行业陷入某种僵局、从而希望有所变化的反映。

曾良:这个行业做到这么大一个体量,尤其准确地说,原来的老大老二现在在一起了,在业界很多人看起来,它们的组合好像应该是会产生很大的合力。可是到今天来看,很多人认为,还是不能清晰看出这点。

各种调整表明,大家还是在找方向。就拿估值来说,他们合并的时候是按照180亿美元去估的值,我们拿可以对标的O2O另外一个主战场——滴滴和Uber来看,投资人已经给出350亿美金的估值,合并了以后,也许有一些虚,稍微刨去点水份还是比综合生活服务O2O战场高,高了将近一倍。

这个事情肯定是令人担忧的。因为理论上来说,生活服务涵盖很多的内容,而出行这一块至少看起来是比较窄的,我们做了生活服务里涵盖吃喝玩乐行各个角度的服务,理论上比起来出行还要窄。

换句话说,在咱们做的O2O平台业务中,对怎么盈利的事情大家产生了很大困惑。故事大家都会讲,你就画两条线,一条线是整个收入,另一条线是成本,随着GMV的增长,佣金正比例的增长,但你的成本增长速度会低。但现在的问题是,真正能烧得到那一天吗,盈利的那一天到底有没有机会到来?

尹生:对滴滴与快的以及Uber所处的出行这一块,包括以餐饮为主的糯米、新美大,我之前有个判断,在美团点评一开始合并的时候我实际上是不看好的,因为合并没有消灭对手,从更宽泛的竞争来看,其实对手并没有减少,反而还会增加。

第二这个行业和出行最大的不一样是什么?这个行业到目前为止主流的商业模式是以重资产的投入换来广告的价值。吃喝玩乐的确是高频的,但真正吃的都在你附近,太靠近你的生活圈,平台的价值很大程度上只能是引流,引流是广告模式,对大部分经营良好的店,它们在最繁忙的时候不缺生意,非繁忙时间平台又无法将用户带过去。

但是在滴滴、快的所处的出行行业,车辆和行人都处于移动状态,将他们对接起来本身就是效率的提升,其次它不需要巨大的线下团队,它通过产品、自助的方式来解决供给端,实际上是轻资产的模式,而地推是生活O2O最主要的成本,而且是固定成本。尽管出行也需要用户和司机补贴,但这两块是变动成本,可以根据竞争与经营状况随时自行调整。最后,出行经过整合后,比生活O2O的竞争已经减少很多,而且慢慢网络效应形成以后,它获取用户的成本也会比剩下的对手低。

这样的模式相对来说可以看到随着交易额的增加,很明显佣金是相对可观的,而成本又没有本地生活这么高。现在一般的佣金是15%,即便未来降低到5~10%,仍然比本地生活更有钱途。而从长远来看,纯出行这块,现在线上率才百分之几,还有很大空间,慢慢还可以往保险、金融,甚至吃喝玩乐这一块扩展,而且它不一定要自己做。

而且,生活O2O这块之前我还有过这样的担忧,就是会不会最后把商家培养起来以后,他们会玩了,最后反而会让后来者摘果子,因为它可以降低佣金,并通过技术投入来充分利用自助模式。

这也是为什么我认为现在新美大最大的难题,就是它怎么去处理它的线下,这么大的地推——这曾经是早就它一骑绝尘的最大资本,不过今天它的价值可能在下降。它必须设法让这个队伍持续的贡献价值,否则的话,它会快速消耗它有限的资源,但这很难,结果很可能是不得不精简队伍,提高效率,虽然这可能也会带来一些副作用。

而对这个行业而言最大的悲哀莫过于,巨头们都认识到本地生活入口是非常重要的,是影响到未来的行业格局、行业地位的,所以导致每家都给予这个行业一个战略价值,这意味着,我即使不赚钱也一定要投入钱去打,一定要占据不错的位置,导致这个行业看起来好像快结束了,但只要这几家大的巨头不愿意停止,这个行业就会继续打价格战。

还有一点,最终本地生活O2O的价值,就取决于它为所处行业带来的生产力提升和价值增加,在这方面我甚至认为它不如外卖带来的价值大,外卖至少降低了行业的成本,可以把店铺做的更小,雇的人可以更少,在既有的人员和店面上增加订单。除非生活O2O做成入口,形成用户习惯,但形成用户习惯又很难。

曾良:形成用户习惯的难度在哪里?其实最根本的,是这个行业受地域限制非常明显。所以大家的困惑是一样的,问题大家都意识到了,但要解决这个问题,却不那么容易。就我自己来看我觉得这个行业的未来就两个方向,一个是横向、一个是纵向。

首先说横向,我们现在在谈O2O的时候,谈餐饮占的比例已经越来越小,因为大家意识到一个问题,我特别同意你那一句话,外卖的价值相对来说是更清晰的,对于到店来说,永远还得有一个争论,谁知道这个客流是你给我带来的还是我自身就有的,或者说引流一次以后,还有没有继续存在的价值,这些都值得存疑的先放在一边。

但毕竟O2O是很宽泛的行业,总体类型来看,我可以把它看成四种类型。这跟美团新的组织架构有一定的类似性,他们做了一个组织架构调整我是认同的,跟我业务的思维方式是一样的:

第一种类型是餐饮,必须得有,因为它高频,否则生活服务入口的入口功能就不存在了,就黏不住了。但赚不赚钱,这是全世界人民都在头疼的问题。第二是电影,电影跟餐饮有类似性,但有一些不同,第一供给端的标准化程度比较高,没那么复杂,全国可能主要就几千家电影院而已,覆盖起来容易,很快就铺完了。

第三大块,大量的低频的,但是互联网真的提高了效率的,如结婚产业,这些是可以由高频拉动进去以后想办法去赚钱的,你给他提供一个线上很重要的渠道,这部分和搜索、地理位置相关性也更强。

第四大块,酒店机票,这一块还是有很多用户的需求没有被满足,到今天中国酒店的连锁化率才20%,大量的当地酒店根本没有在系统里存在。另外从消费者场景来看,可能OTA更多满足的是商务出行,但是本地生活衍生出来的住宿、旅游确实没有被满足。

再谈纵向,我的感觉是这个行业控制C端是控制不住的,平台是没有忠诚度用户的。只有一件事,最好给B端带来价值,或者说回到生意的本质,谁付你钱你讨好谁,C端用户是没有付我钱的,C端用户在我这儿过了一遍水,真正付我钱的是商家,对于这个业务来说,如何赚钱?就是商家赋能,只有赋能商家才能赢,才有存在的价值,在这之前,先别说谁赢谁。

对于一个餐饮商家来说,最大的需求是什么?他的需求可能很多,最大的需求第一是营销需求,要带来客户,随后还会有供应链的需求,买柴米油盐、招工、财务结算等需求,但是他的营销需求过往靠团购的模式帮他解决,极度粗放。

什么叫下半场,有件事情大家可能想的是一样的,就是你怎么能够帮到商家,让商家觉得你的平台是他可以用来自己用的,来管理我的会员、吸引客户做营销、结算,当然你现在可能还帮不到他做供应链、以后帮他贷款,衍生出来金融服务,这都是有可能的。现在大家的想法可能都是在往这个方向转。

尹生:这也是整个互联网+领域目前面临的,过去通过互联网这一端更多的是把销售、用户拉过来,但现在已经进入产业+互联网阶段,你必须从整个产业链的角度,最后为行业本身能够带来生产率的提高和价值的提高。

曾良:非常认同,只不过到今天为止有一些事情大家也还在争论,也没有想的特别通。举一个例子,商家赋能这个事是应该由独立的系统开发商做,还是我们这种公司做?显然各有利弊。

如果是独立的系统开发商,好处是商家想利用所有的平台,美团、点评、百度糯米我都用,饿了么外卖、美团外卖、百度外卖我也都用,我有一个独立系统,所有的数据一览无余,我很清晰的知道自己该干什么。但这只是理想,谁会愿意把自己的数据开放给对手?所以我们自己也在讨论,是应该采用全开放的架构还是封闭?我倾向于你有自己留着的发布阵地,但也是一个全开放的架构。

尹生:关于用户端,我还有一些不同的看法,我认为这个行业最有想象力的部分,仍然是本地生活O2O入口这一地位,这个定位一旦做成,最终一定是上千亿美元市值的机会。也因此,我认为新美大不应该边缘化大众点评,反而是应该让大众点评重新回到它过去的路上,就是做生活入口,我只做线上的,不要线下的,我就做信息这一端。

在过去它曾经一度形成一种用户习惯,成为人们出去吃喝玩乐的决策工具,一个本地生活入口的雏形,这样的入口是可以建立起用户粘性的,因为它的用户价值是实在而独特的。过去点评是为了竞争而不得不进入线下,因为用户价值在往交易转移,从而导致用户行为转移,现在美团可以成为它在交易环节的能力支撑者。

曾良:但是如果它只是信息入口,不能形成闭环。

尹生:我觉得闭环不一定非得是在自己的体系内完成,闭环是相对整个价值链来说的,在它成为入口以后,光广告这块业务模式都可以创造可观的盈利,广告模式的价值总被很多人看轻,现在全球主要的互联网公司中,有不少都是广告模式的,比如谷歌和Facebook,甚至阿里巴巴的收入中也有很大一部分也是来自广告。

而如果要做成闭环,可能就需要重资产,而我们刚才谈到了,本地生活O2O的症结是,商家不愿意支付太高的佣金,对它们而言,无论平台方是否愿意,商家目前都只是将平台方看做一个导流者,这意味着平台方佣金率可能从长远看,很难超过5%,更可能的是2~3%,这是阿里巴巴目前的货币化比率,也是百度目前的整体广告比率(为商家每创造100元收入时收取的广告费)。这个佣金水平可能始终难以支撑重资产模式下的巨大成本压力。

回到百度糯米,你们过去一年变化大吗?你们当时说三年投入200亿,到现在为止投了多少?这个计划还会继续执行吗?似乎最近几个月声音小了不少,是不是感觉到行业局势不明朗,就立即收慢了步子?

曾良:没花那么多钱,至少没亏那么多钱,但还是比较多的,量级还是比较大的。是这个量级,绝对数没有这么多,上百亿是有的。也没有收,其实是这样的,我们自己在这个事情上也有一个不断学习的过程,从过去一年我们的情况来讲:

单就市场份额而言,还是基本上符合预期的,去年1月份糯米的份额是10%,6月份我们开始说要大干一场的时候,大概是13%左右,新美大合并的时候,我们大概就是19%不到20%,现在大概我们市场份额是25%左右。

但总体上,我们没有出现过收,我们始终处于一种投入-测试-调整-投入的过程中,比如一开始野蛮式生长的时候,大量地补贴,大量地获取客户和大量覆盖商家,但是会发现有些配套能力跟不上去,比如反作弊,于是我们很快做很大的技术配套能力的调整,现在我们的作弊流水占比1%都不到。总体呈现激进一点,稍微慢一点,再激进一点,稍微慢一点,一直在这么试错,在拉新与新客留存上,我们也遵循同样的试错模式。

至于两百亿,我们本来也没打算这么快的时间花完,六月份到现在为止一年多一点,但是在这个行业我们验证出来了几个事情,第一个就是,整个O2O  生活服务平台会有一个平台真成为国计民生的基础构成,就像水电煤这样的东西,到底是谁,这个战争仍然是不确定的,也不见得是新美大,或者我们,或者口碑,或者滴滴去哪儿携程等等,这个战争还在继续。就是说,这个战争的外延还在扩展,竞争者可能会更多,58算不算?别人也可以进来。

第二个事情是,是商业就得有盈利能力,我们越来越觉得这个盈利能力应该建立在你怎么帮到商家,给它有效赋能,使它能够进行强有力的比如说自营销,客户管理等,这样你从这儿去赚取利润。C端,就是用户端,用户体验当然你的APP本身要好,这是另外一回事,但是有可能这是你最后控制了供给端带来的,你在供给端带来的自然产物。

围绕这两点,百度糯米一直在进行布局。正如你所知道的,百度之前在组织上有一个调整,糯米是划归到搜索公司里面,这样做的好处是,可以充分利用搜索的流量、渠道等优势,让我们可以以相对轻资产的方式去继续增长,这是我们独有的优势。还有一点是没有改变的,而且越来越明确,就是糯米作为百度服务生态唯一的入口,这点是没有改变的。

尹生:糯米加入搜索公司,很多人不太明白,搜索的代理体系这只是一方面,更重要的是,生活入口它本身就需要提供强大的搜索支持,这也是我相对更喜欢糯米的原因,它的搜索比较好使,而从长远来看,要赋能B端,就必须慢慢往技术公司去转型,我觉得糯米最后要做成入口的话,它必须是一个技术型的公司,并建立广泛的开放联盟。

最后我们谈一谈目前坊间的一个传言吧,就是糯米可能与新美大合并的事。

曾良:我觉得这个问题可以这么看,第一,从目前这场比赛的情势上讲,这个世界什么都可能发生,但是从百度的角度来说,我们糯米没有强烈的合并冲动。

首先它是一个战略性的任务,大家都理解未来生活服务入口的重要性,然后我们感觉赛道现在还逐步往我们可能比原来更有利的方向上去走,那么这个时候合并意味着什么。合并第一大家是可能都不打补贴了,减少补贴成本,但是现在即使不合并,大家也自然而然地会逐步地减少补贴,因为双方都认识到,补贴这个事情没有可持续性。

第二,百度是把生活服务当成一个战略性的工作来做,那合并的话,可以控股吗?或者说是大股东和有绝对话语权?如果新美大觉得这个事情可以接受,那合并也是随时可以发生的,问题是他可以接受吗?所以我认为好像不具备大家把事谈成的可能性。这个世界上永远都在谈的,永远都在聊,但是大家底线没有改变的情况下,很难谈成。

尹生:一是大家各自的底线是不是随着时间变化,会发生一些调整,第二是刚才讲的,合并你能解决问题吗?这个行业现在存在盈利模式不清晰的问题,合并也可能解决不了这个问题,因为除非合并后能让商家给你多掏钱,但是在竞争对手还可能增加的情况下,他可能并不愿意多掏钱。可以这样理解吗?

曾良:这也是一个很好的原因,就是说,一般的话,大家都是把各自的东西做出价值来,首先都还在这条路上去探索,现在合并没有解决问题,正向反向都没有解决。反向就是说,大家都会自然而然降低补贴,一定会的,不需要通过合并才能完成这个事。

尹生:就是说,如果合并能够改变现在这种成本结构,能够把盈利模式更清晰化,盈利趋势给做出来,那么这个时候那就剩下一个问题了,那就是几家利益怎么摆平的问题,也就是控制权的问题。关于这点,我之前在一篇叫《连接权与护城河》的文章中曾经提到,就是BAT进入很多具体的领域,并不一定是冲着这个业务本身去的,而只是为了对该领域的业务拥有自己的连接权,避免被数据孤岛所隔离。

如果合并的同时保留某些条款,让各家的这种接入权得到保护,问题就可以解决。从滴滴和uber还有快的的合并其实看到,即便是腾讯和阿里这样整体上打得死去活来的公司,也是可以合作的,他们本来要的也就是某个方面的连接权。

曾良:是的。

微信公众号:价值线(jia-zhi-xian)



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