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猎豹再创业

本文作者:谈主

摘要:变则生,停则死,傅盛正在挑战的,其实正是猎豹自己内心的恐惧。

猎豹再创业

一个人最大的阻碍,是他以前的成功经验。

说过这句话的人很多。这一次,是傅盛。

经过了2014年的风光上市,和2015年的顺风顺水,猎豹移动(NYSE:CMCM)今年正遭遇挫折。由于第二季的收入预期,同比增长仅10%-13%,猎豹股价一度暴跌21.4%。

此时的危局,反过来亦是契机所在,猎豹从工具到内容的关键转型,可以之为药引。

在此之前,让傅盛感觉最为棘手的问题,是在公司高速发展时,大家都会觉得自己的业务正在健壮成长,自然难以舍弃一切,破釜沉舟做转型。

但现在,整肃军心,背水一战的时机已至。

一如”砸锅卖铁做毒霸”,”倾尽全力做CM”这两次猎豹历史上,意义最重大的”庐山会议”,这家依然年轻的公司,今次能否以创业心态,向曾经陌生的领域,踏出新的脚步?

对于猎豹的困局,傅盛的总结是:七分天灾,三分人祸。

所谓天灾,在于外部环境。

去年此刻,包括傅盛在内,几乎所有的猎豹员工,都还沉浸于高速发展的兴奋之中。

一个工具软件,不作假,不买运营商收入,把变现做好。这样一件事,以前大家都觉得不可能,但猎豹似乎没有费什么力气,转眼之间就轻松完成了。

在最为辉煌的2015 年第三财季,猎豹甚至实现了 891.6% 的海外收入同比增长。彼时,猎豹不但证明中国公司也能在海外市场取得成功,更以领军者的姿态,成为中国互联网企业的全球化标杆,中国科技、产品创新和商业模式输出的典型代表。

无数后来者学习猎豹的单点突破,学习猎豹的求变于海外,学习猎豹的种种,从战略到细节,从参考借鉴到全盘山寨,皆因猎豹的增长光芒璀璨。

但进入2016 年,伴随Facebook广告系统算法调整,猎豹平均获客成本骤增。虽然为了摆脱对Facebook的依赖,猎豹此前就已经着手建立自己的网络广告直销体系,但依然没能摆脱收入与利润的迅速收窄。

用傅盛的话来说,搭上了移动互联网这班车,搭上了Facebook全球化广告崛起的大势,就算是头猪都能飞,但当风势有了变化,猪就会往下掉。

当然,猎豹的问题,并不如外界想象的严重。它的增长主要来自于两部分:一是整体流量;二是流量的变现能力。如今的症结,是Facebook调整影响了猎豹的流量变现能力,把原本100%的增长,拉低到了20%;但猎豹的流量盘子本身,是没有问题的。

尽管如此,形势的变化让那个根本问题,重新成为无数人的困扰:工具类应用的变现,到底有没有出路?如果有,它又到底在哪里?

这甚至也是所有流量型公司的共同困境。在整个移动互联网流量从增量市场转向存量市场的历史背景下,应该如何寻求新的突破?

以前,人们以为傅盛回答了这些问题。

但现在,傅盛说,其实我也没搞定,过去三年,我们只是借着东风,在自己熟知的领域里面,做了一个区域性的业务复制,简单地说,就是把容易的事情都做了。

这条路,猎豹还没有彻底走通。

事实上,傅盛已经准备绕行另一条路。

内容。

互联网是眼球经济,所有的商业争夺,最根本的都是用户的时间。

在PC互联网时代,用户在网站之间的跳转是非常容易的,所以门户与入口最有价值,只要有入口,有流量,就不用担心用户。

但在移动互联网时代,不同的应用变成了相互隔绝的孤岛,用户流量很难在应用之间流转。要让用户走进来,留下来,核心的吸引力,是内容。

所以,在这个时代的资源池中,内容的地位不断提升。

即使工具类应用,也同样如此。归根结底,工具软件很容易获得用户,但也同样容易迅速失去用户。触达用户之后,如何留住用户,延长他们的使用时间长,最根本的路径,还是充实内容。

对再次走到转型十字路口的猎豹来说,这应是一条更好的路。

从2015年开始,猎豹就已经开始明确内容化战略。甚至在更早以前,傅盛就已经有隐约的考虑与谋划。

但战略的落地,一直存在问题。

比如,如今估值已达30亿人民币的直播应用”映客”,早在8000 万估值之时,就曾被傅盛看好。但因为流程的漫长与内部决策的滞后,无法满足映客的投资款到账时间要求,猎豹最终与其失之交臂。

“如果有时光机可以穿梭到过去,重新做决定,我能更有前瞻性地建立自己Vision(愿景),猎豹可能会有很多不同。”傅盛说,他当时就就应该全力以赴,让猎豹的所有人都去做内容,如果去年不是因为收入增长一片大好,或者没有自己松懈,在内容战略上更全力以赴,猎豹今日的局面将有巨大改观。

毕竟,在公司发展最快的时候谈转型,并不是一个好时机。转型是一件痛苦的事情,没有足够的压力、动力和决心的话,几乎不可推进。

正如当年的CleanMaster,如果没有把PC团队的的人全部抽干,把所有的高管都投进来,甚至”流放”到美国,只为做好这么一件事,那多半也难有后来的成功风光。

而猎豹的转型战略,正是在这样一个阻力最大的时点提出,最终也确实一度停滞不前,错过太多。

此即傅盛所说的”三分人祸”。

从这个意义上来讲,2016年的波折,让猎豹及时转身,也并不全是坏事。

要从一家工具公司,变成一家内容公司,并不是一件容易事。

从想要转型,到实现转型,有鸿沟一样的巨大差距。业务模式转变的背后,是技术的转变,人才结构的转变,观念思维的转变,乃至整个体系的全面变化。

比如,做工具的时候,傅盛更习惯像蒙古骑兵一样,围绕一个产品,投下所有筹码,All in,直到一个战略目标彻底打下来,再出发打下一个。对于产品,他更关心的也是崩溃率、bug这样的技术数据。

从金山毒霸,到CleanMaster,猎豹成功的路径都是如此。

但在做内容之后,猎豹需要花更多的时间,去沟通和整合外部资源,以构建内容与用户之间,正向扩张的生态循环。

比如,为了做好直播产品,傅盛不得不跑到洛杉矶,跟当地的网红亲自谈合作,一起吃饭、聊天,甚至临阵策反了一个网红公司的VP加入猎豹。

与此同时,猎豹的状态与体量,都已经不再适合集中所有力量,在一个产品一个市场上”单点突破”,而是要站在更高的层面,在不同的业务和不同的市场之间取舍平衡。否则,就可能顾此失彼,这边打下来,那边就失守。

对此,傅盛和猎豹都还缺乏足够经验,需要一步步趟水过河。

傅盛觉得最难的,是统一认识。

要让猎豹从一家工具公司,变成一个以工具为入口,以内容为核心,以大数据为高地,连接全球的内容公司,需要的不是一个人的转变,而是要一群人的转变,甚至是整个公司的彻底转变。

傅盛首先反思的,是自己的责任。

“你错过的东西,往往都是你不坚决,或者说是你战略上没有想清楚的东西。”他说,从金山到猎豹,自己最大的问题,是不安全感太强,过于担心企业的生死,所以一直是在用更稳妥的方式做事,但如果回头看,其实应该更坚决和更激烈一些。

如果以外界视角来看,这更接近于一个完美主义者的臆想。以当初的现实条件,更激进的傅盛能否有今日成绩,实在要打上一个大大问号。至少,猎豹的过去已经堪称成功,现在面对的,只是在既有基础上的存续和发展问题。

但不论如何,问题必须解决。

船越大,掉头越难。如今,猎豹已经从从几百人增长到到2000多人,但因为一路发展顺风顺水,公司的流程和管理都还比较粗放,如今临危掉头,自然也需要不断完善和细化。

对此,傅盛显然也心怀焦虑。今年4月,史玉柱的”狼兔论”引来沸扬争论,傅盛也转发到了朋友圈,表态支持赶走兔子,引入新狼,甚至”宁可错赶,不可漏赶”。

对此,外界褒贬不一。但不论对错,至少傅盛已下决心:变则生,停则死,在这条等同于再次创业的转型路上,不论功劳成绩,只看结果。

这是一场必须拿下的攻坚战,不容有失。

过去这一年,从成立基金,到在新闻、视频、直播、机器人等内容产品上大范围布局,猎豹的转型格局已初显轮廓。

傅盛认为,内容产品主要分为两大类:一类是”超级 IP”,猎豹做不来,即使要做,也更适合用投资方式来做;另一类,是基于精准推荐的长尾内容,这是猎豹适合和擅长的。

在具体的业务上,猎豹仍然在以自己擅长的打法,将国内已经验证成功的模式,迅速在海外推广扩展,并取得成功。

比如,猎豹收购”News Republic”,投资”musical.ly”,推出自有产品live.me,都在国内有成功案例,分别对应”今日头条”和”小咖秀”,以及正如火如荼的在线直播。

而就整体来看,傅盛要做的,其实是新时代的的搜索,不再是通过用户输入关键词,完成对内容的获取,而要分析用户的行为,从工具到搜索,为用户提供更快、更精准内容供给。

从长远来看,猎豹将成为一家人工智能公司,用深度学习和人工智能的方法重构整个技术后台,实现高维离散特征,真正实现千人千面的内容供给,而且不让人觉得low。

不是打标签和对类目的区分,而是对每个人的兴趣区分、满足、探索与挖掘,最终通过技术手段和海量数据,实现精准化、个性化的内容推荐。

在内容转型路上,猎豹至少需要解决三个业务问题。

一是版权。要做内容,版权是一个绕不开的槛,而且这个槛会越来越高。

猎豹以前从没做过些事,为了版权不断掏出真金白银,傅盛说,自己真的很心疼,但必须遵守游戏规则。

这也是猎豹花5700万美金买下News Republic的原因。这家公司有多年的版权积累,已经获得的正版内容授权,覆盖了包括法新社在内的全球1000多家新闻机构,全世界只有Google和Flipboard能与之抗衡。

二是技术。比如外界的一个疑问就是,以工具应用起家的猎豹,能否做好人工智能?

不过,傅盛认为,人工智能其实没有不可逾越的技术壁垒,只有一个红利期,就像所有技术一样,入门有难度,但却并不比写工具的算法困难多少,它所改变的,只是对知识体系的认知,以及研发体系的结构,”甚至未来有一天,蓝翔技校都能开人工智能课程。”

在他看来,未来各家公司在人工智能上的差异,更多将体现在数据量,谁有数据谁运算,谁运算的次数多,谁做的实验多,谁就能看到结果。

而猎豹恰好又有足够多的用户,能产生海量的行为数据。

截止2016年3月31日,猎豹在移动端的月活用户数,已经达到6.51亿,猎豹产品在全球的累计装机更已达到27.62亿台移动设备。

三是文化。内容与工具不同,在不同的国家有不同的文化底蕴,才能真正得到用户认同。

不过,在傅盛看来,所谓文化的壁垒、用户的习惯,都是我们给自己的设限。它本质上是以前信息传递很不流畅,信息大量缺失在中间环节,才有这个所谓的壁垒。当信息通畅,沟通顺利之后,彼此的文化理解其实并没有那么难。

“中美两国的内容,有没有区别?一定有。有没有本地化的一些特色?一定有。但是如果愿意花时间去了解,它就像一道算术题一样,终究可以解开。”傅盛说,”我曾经觉得,工具才是全球人民跨越文化的共同需求,后来我发现,其实没有什么跨不跨的,只要符合大家最底层的需求,大家都能接受。”

比如,猎豹敢于在美国做直播产品,就是在洛杉矶有办公室,知道美国网红的生意模式。当地前几大网红公司,是以怎样的模式运作,有什么样的需求,在Youtube等平台上有怎样的体验,以怎样的方式制造内容,他都早已熟稔于心,自然胸有成竹。

同样,即使Live.me整个设计都是中国团队做的,但设计师也经常看美国的产品,所以设计的东西也很漂亮,符合美国人的审美观。

至今,傅盛仍然能够想起,最早开始做猎豹全球化时,他站在斯坦福想,为什么这里的公司总觉得没有壁垒,因为它从出生,隔壁就是印度人、中国人、日本人、韩国人、英国人……而我们一出生旁边就是北京人、广东人、上海人、河南人……所以,我们的思考模式,都是把这件事在中国做了。

但其实,四川跟广东的文化隔阂,未必比北京跟旧金山之间更远。

所以,中国公司应该坚信,无论移动互联网的商业模式,还是执行力和开发能力,中国公司都已经是世界的领导者,并能够怀揣这份勇气,全力做美国市场。

文化壁垒就是你心中的恐惧。只要战胜恐惧,就无远弗界。

“这是我们全球内容产品能够成功的大前提。”傅盛说。

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